2.6.2. Использование концепции цепочки ценностей
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196
Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения CSM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.
 |
Рис. 2. 13. Цепочка ценностей по Портеру
Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
связь с поставщиками,
связь с потребителями,
технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности, может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.
Рассмотрим более общий пример, построенный на основе деятельности конкретного украинского бумажного комбината. На рис. 2.14 представлена цепочка ценностей бумажной промышленности.
Рис. 2.14. Цепочка ценностей в бумажной промышленности.
Рассмотрим два предприятия, каждый из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 – 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторым. В то же время эффект деятельности первого предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и следовательно корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходной позицией для анализа затрат – это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:
экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,
поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,
конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,
экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.
Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся для различных уровней подробности. Так на рис. 2.14 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес процессов.
Второй и третий этапы общей методологии рассматриваются в последующих частях настоящего раздела.
Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения CSM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.
 |
Рис. 2. 13. Цепочка ценностей по Портеру
Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
связь с поставщиками,
связь с потребителями,
технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности, может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.
Рассмотрим более общий пример, построенный на основе деятельности конкретного украинского бумажного комбината. На рис. 2.14 представлена цепочка ценностей бумажной промышленности.
Рис. 2.14. Цепочка ценностей в бумажной промышленности.
Рассмотрим два предприятия, каждый из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 – 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторым. В то же время эффект деятельности первого предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и следовательно корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходной позицией для анализа затрат – это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:
экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,
поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,
конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,
экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.
Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся для различных уровней подробности. Так на рис. 2.14 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес процессов.
Второй и третий этапы общей методологии рассматриваются в последующих частях настоящего раздела.