3.7.3. Управление деньгами в маркетинге

В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Однако, при реализации ТСМ важность маркетинга не очевидна. Для большинства менеджеров управление деньгами представляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для сбережения денежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле ТСМ привлекает внимание к важности увеличения источников получения денег. Главное – это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с большими деньгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на рынке и одновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать, например, путем временного снижения цен. При наличии достаточного пула денежных средств у компании, временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В то же время, так можно достичь увеличения объемов продаж.

Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции,

скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию,

объем запасов как конкурентное средство маркетинга,

предоставление рискованных товарных кредитов,

управление продажами во времени для выравнивания объемов производства,

увеличение продаж с помощью ТСМ,

создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

В заключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим «управление продажами во времени для выравнивания объемов производства». Этот пример достаточно ярко иллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема производства на товарные запасы отражается на денежном потоке. Увеличение объемов продаж, в свою очередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит к уменьшению товарных запасов. Удерживая свои конкурентные преимущества, предприятие вынуждено часто прибегать к внедрению новых продуктов. Это в свою очередь, приводит к расходованию денег на сам процесс внедрения и создает нестабильность производства – объемы производства сокращаются, а постоянные издержки остаются практически неизменными, что «вымывает» деньги. Задача ТСМ – обеспечить выравнивания производства с тем, чтобы не потерять деньги или минимизировать неизбежные потери.

В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Однако, при реализации ТСМ важность маркетинга не очевидна. Для большинства менеджеров управление деньгами представляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для сбережения денежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле ТСМ привлекает внимание к важности увеличения источников получения денег. Главное – это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с большими деньгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на рынке и одновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать, например, путем временного снижения цен. При наличии достаточного пула денежных средств у компании, временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В то же время, так можно достичь увеличения объемов продаж.

Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции,

скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию,

объем запасов как конкурентное средство маркетинга,

предоставление рискованных товарных кредитов,

управление продажами во времени для выравнивания объемов производства,

увеличение продаж с помощью ТСМ,

создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

В заключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим «управление продажами во времени для выравнивания объемов производства». Этот пример достаточно ярко иллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема производства на товарные запасы отражается на денежном потоке. Увеличение объемов продаж, в свою очередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит к уменьшению товарных запасов. Удерживая свои конкурентные преимущества, предприятие вынуждено часто прибегать к внедрению новых продуктов. Это в свою очередь, приводит к расходованию денег на сам процесс внедрения и создает нестабильность производства – объемы производства сокращаются, а постоянные издержки остаются практически неизменными, что «вымывает» деньги. Задача ТСМ – обеспечить выравнивания производства с тем, чтобы не потерять деньги или минимизировать неизбежные потери.