3.7.4. Управление товарными запасами с целью экономии денег

Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов  и на их не оптимальный состав. Особенно это свойственно отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы «купить», в то время, как сейчас, основная проблема предприятия – «продать».  Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечего. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,

оптимизация объема закупки партии товаров,

внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,

выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),

непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,

избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,

контроль издержек, связанных с товарными запасами,

оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,

анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,

оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», или сокращенно JIT. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным,  позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть деньги заработанные».

Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [  ] в одно и то же время фирмы Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.

Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов  и на их не оптимальный состав. Особенно это свойственно отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы «купить», в то время, как сейчас, основная проблема предприятия – «продать».  Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечего. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,

оптимизация объема закупки партии товаров,

внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,

выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),

непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,

избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,

контроль издержек, связанных с товарными запасами,

оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,

анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,

оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», или сокращенно JIT. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным,  позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть деньги заработанные».

Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [  ] в одно и то же время фирмы Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.