8.5. Я и мои коллеги
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 87
Эту ситуацию можно назвать "управлением по горизонтали". Здесь "я - часть коллектива" (я управляю себе подобными).
Сюда включаются и организация моих отношений с коллегами, управление ними, установление отношений с новыми коллегами, сотрудниками и заказчиками.
1. Определение типов коллег управленца.
Здесь возможно, вообще говоря, несколько разных случаев.
Можно определять типы 2АИА коллег путем личного с ними общения, когда цель общения им известна.
Можно определять типы 2АИА коллег путем специально организованного общения, когда цель общения им неизвестна. Например, когда общение организовано в виде семинара или тренинга, причем тема его и способ проведения определяются специалистом по Социальным Технологиям.
Можно определить типы 2АИА путем наблюдения за коллегами, не раскрывая сути такого наблюдения.
И, конечно, можно определить типы 2АИА коллег путем рассказов о них людей, которые их знают.
Мы перечислили здесь практически все возможности для определения типов 2АИА, потому что человек, обращающийся к услугам специалиста по Социальным Технологиям, должен знать, что именно он сам должен организовать.
Описание типов 2АИА для коллег осуществляются обычным способом - он подробно описан в параграфах 8.2 и 8.3.
Состав информации, который необходим управленцу, определяется им самим, - конечно, в ходе консультации со специалистом по Социальным Технологиям. Это необходимо, так как человек довольно часто хочет "знать все", - даже не понимая, что такой объем неструктурированной информации ему иногда просто не осилить - не говоря уже о том, что будет для него (для его задач и целей) совершенно излишним.
***
Мы хотим обратить внимание читателя на следующее обстоятельство.
По сути, управленцу дается информация в максимально необходимом расширенном виде. Здесь имеется в виду то, что эта же информация (а, часто, даже гораздо большее количество информации) можно представить в сжатом и структурированном виде - то есть на языке теории 2АИА и Социальных Технологий.
Однако смысл такая информация будет иметь только для специалиста (эксперта) по Социальным Технологиям!
Что же касается конкретного управленца ("заказчика", "клиента", "получателя услуг") - то, как правило, ему нужна только та информация, которая помогает ему в решении каких-то его конкретных (частных!) задач. Остальная часть информации - для него является уже балластом, - и она часто может даже помещать в достижении запланированных управленцем целей и задач.
Конечно, объем и содержание сообщаемой управленцу информации определяется в результате собеседования его со специалистом в области Социальных Технологий.
Рекомендуется обязательно отражать это в специальном документе.
Все сказанное, конечно, относится также и к материалу, изложенному и в других параграфах этой главы.
2. Описание тех, с кем управленцу общаться комфортно, и с кем управленцу общаться некомфортно.
"Горизонтальные" отношения с коллегами - весь этот круг вопросов практически полностью относится к описанию интертипных отношений.
Первый этап - это описание бинарных интертипных отношений - парных отношений между управленцем и другим конкретным его коллегой. Описание таких отношений дается для разных интерьеров - производственной деятельности, неформальных отношений (вечеринка, банкет, и т.п.), отношений типа "совместное нахождение в одной комнате", и т.п.
На этом же этапе дается описание таких бинарных отношений для нормативной коммуникации.
На втором этапе - эти отношения описываются сгруппированные по признакам "симметричные - асимметричные", "асимметричные: источник или приемник информации", "одно- и разно-рациональные", и т.п.
На третьем этапе - описываются "цепочки передачи информации". Причем как те, которые "начинаются" на управленце - то есть те, которыми он сам может донести информацию до своих коллег, так и те, которые "заканчиваются" на нем (то есть благодаря которым им самим могут управлять его коллеги). Здесь можно выделить и описать наиболее оптимальные пути как для доведения необходимой информации до своих коллег, так и для управления ими. Здесь же можно выделить коллег, для которых карьера чрезвычайно важна, и которые могут использовать управление управленцем в своих целях. Наконец, описываются неформальные лидеры коллектива, интерьеры, где они проявляются, а также в чем именно состоит проявление их лидерства.
3. Рекомендации и описания курсов и тренингов по организации общения управленца с коллегами.
Прежде всего - здесь необходимо подобрать такие курсы и тренинги, которые помогли бы управленцу организовать его общение с коллегами оптимальным образом и с наивысшей эффективностью.
Например, если управленец - логик, ему необходимы курсы и тренинги, обучающие его "стандартных алгоритмам" общения с коллегами. Если управленец - молодой специалист, ему для этого вполне помогут обычные курсы повышения квалификации, - а также тренинги и "деловые игры" в реалиях конкретного производства: тем самым он приобретет "язык", основанный на примерах данного предприятия, и будет знать те ситуации и примеры, которыми оперируют его коллеги.
Наконец, необходимым элементом являются курсы и тренинги, направленные на развитие управленца как личности: в этом случае его общение с коллегами также оптимизируется (см., например, параграф 6.1 и описание самоактуализации).
Для получения оптимального результата рекомендации специалиста по Социальным Технологиям могут быть решающими.
***
Наконец, следует выделить специфическую область, где влияние Социальных Технологий будет решающим.
Это область - информационно-психологической безопасности управленца.
Под этим понимается, что управленец знает специфические каналы влияния на него со стороны других людей. Причем, в первую очередь, это те каналы, которые являются "неформальными" и которые контролируется управленцем слабо (или даже вообще нет контролируются).
Фактически, сюда относится все, что описано в этой главе - ибо именно знание такой специфической организации информационных потоков на предприятии и позволяет управленцу принимать осознанные решения, избегая влияния других людей (причем такое влияние часто не контролируется - без специальных знаний, конечно).
Эту ситуацию можно назвать "управлением по горизонтали". Здесь "я - часть коллектива" (я управляю себе подобными).
Сюда включаются и организация моих отношений с коллегами, управление ними, установление отношений с новыми коллегами, сотрудниками и заказчиками.
1. Определение типов коллег управленца.
Здесь возможно, вообще говоря, несколько разных случаев.
Можно определять типы 2АИА коллег путем личного с ними общения, когда цель общения им известна.
Можно определять типы 2АИА коллег путем специально организованного общения, когда цель общения им неизвестна. Например, когда общение организовано в виде семинара или тренинга, причем тема его и способ проведения определяются специалистом по Социальным Технологиям.
Можно определить типы 2АИА путем наблюдения за коллегами, не раскрывая сути такого наблюдения.
И, конечно, можно определить типы 2АИА коллег путем рассказов о них людей, которые их знают.
Мы перечислили здесь практически все возможности для определения типов 2АИА, потому что человек, обращающийся к услугам специалиста по Социальным Технологиям, должен знать, что именно он сам должен организовать.
Описание типов 2АИА для коллег осуществляются обычным способом - он подробно описан в параграфах 8.2 и 8.3.
Состав информации, который необходим управленцу, определяется им самим, - конечно, в ходе консультации со специалистом по Социальным Технологиям. Это необходимо, так как человек довольно часто хочет "знать все", - даже не понимая, что такой объем неструктурированной информации ему иногда просто не осилить - не говоря уже о том, что будет для него (для его задач и целей) совершенно излишним.
***
Мы хотим обратить внимание читателя на следующее обстоятельство.
По сути, управленцу дается информация в максимально необходимом расширенном виде. Здесь имеется в виду то, что эта же информация (а, часто, даже гораздо большее количество информации) можно представить в сжатом и структурированном виде - то есть на языке теории 2АИА и Социальных Технологий.
Однако смысл такая информация будет иметь только для специалиста (эксперта) по Социальным Технологиям!
Что же касается конкретного управленца ("заказчика", "клиента", "получателя услуг") - то, как правило, ему нужна только та информация, которая помогает ему в решении каких-то его конкретных (частных!) задач. Остальная часть информации - для него является уже балластом, - и она часто может даже помещать в достижении запланированных управленцем целей и задач.
Конечно, объем и содержание сообщаемой управленцу информации определяется в результате собеседования его со специалистом в области Социальных Технологий.
Рекомендуется обязательно отражать это в специальном документе.
Все сказанное, конечно, относится также и к материалу, изложенному и в других параграфах этой главы.
2. Описание тех, с кем управленцу общаться комфортно, и с кем управленцу общаться некомфортно.
"Горизонтальные" отношения с коллегами - весь этот круг вопросов практически полностью относится к описанию интертипных отношений.
Первый этап - это описание бинарных интертипных отношений - парных отношений между управленцем и другим конкретным его коллегой. Описание таких отношений дается для разных интерьеров - производственной деятельности, неформальных отношений (вечеринка, банкет, и т.п.), отношений типа "совместное нахождение в одной комнате", и т.п.
На этом же этапе дается описание таких бинарных отношений для нормативной коммуникации.
На втором этапе - эти отношения описываются сгруппированные по признакам "симметричные - асимметричные", "асимметричные: источник или приемник информации", "одно- и разно-рациональные", и т.п.
На третьем этапе - описываются "цепочки передачи информации". Причем как те, которые "начинаются" на управленце - то есть те, которыми он сам может донести информацию до своих коллег, так и те, которые "заканчиваются" на нем (то есть благодаря которым им самим могут управлять его коллеги). Здесь можно выделить и описать наиболее оптимальные пути как для доведения необходимой информации до своих коллег, так и для управления ими. Здесь же можно выделить коллег, для которых карьера чрезвычайно важна, и которые могут использовать управление управленцем в своих целях. Наконец, описываются неформальные лидеры коллектива, интерьеры, где они проявляются, а также в чем именно состоит проявление их лидерства.
3. Рекомендации и описания курсов и тренингов по организации общения управленца с коллегами.
Прежде всего - здесь необходимо подобрать такие курсы и тренинги, которые помогли бы управленцу организовать его общение с коллегами оптимальным образом и с наивысшей эффективностью.
Например, если управленец - логик, ему необходимы курсы и тренинги, обучающие его "стандартных алгоритмам" общения с коллегами. Если управленец - молодой специалист, ему для этого вполне помогут обычные курсы повышения квалификации, - а также тренинги и "деловые игры" в реалиях конкретного производства: тем самым он приобретет "язык", основанный на примерах данного предприятия, и будет знать те ситуации и примеры, которыми оперируют его коллеги.
Наконец, необходимым элементом являются курсы и тренинги, направленные на развитие управленца как личности: в этом случае его общение с коллегами также оптимизируется (см., например, параграф 6.1 и описание самоактуализации).
Для получения оптимального результата рекомендации специалиста по Социальным Технологиям могут быть решающими.
***
Наконец, следует выделить специфическую область, где влияние Социальных Технологий будет решающим.
Это область - информационно-психологической безопасности управленца.
Под этим понимается, что управленец знает специфические каналы влияния на него со стороны других людей. Причем, в первую очередь, это те каналы, которые являются "неформальными" и которые контролируется управленцем слабо (или даже вообще нет контролируются).
Фактически, сюда относится все, что описано в этой главе - ибо именно знание такой специфической организации информационных потоков на предприятии и позволяет управленцу принимать осознанные решения, избегая влияния других людей (причем такое влияние часто не контролируется - без специальных знаний, конечно).