Г Л А В А 3 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ

Рассмотрим пример заправочных станций, которые предостав-

ляют клиенту возможность расплачиваться кредитной карточкой у

колонки. В данной услуге не используется никакой новой техноло-

гии; это просто перенос услуги оплаты с помощью кредитной кар-

точки из здания заправочной станции к бензоколонке. Результат:

клиенты довольны, потому что им не нужно заходить внутрь и сто-

ять в очереди. Затраты заправочных станций снизились, так как им

не нужно было нанимать новых служащих для приема платежей. Тем

не менее, на начальном этапе на заправочных станциях с подобной

услугой галлон бензина был немного дороже. Это было следствием

модернизации существующей технологии.

Еще один пример: в сети ресторанов Pizza Hut к компьютерной

базе данных по клиентам был подключен определитель телефонных

номеров. Когда поступает звонок, компьютер выдает имя и адрес

клиента (включая особенности проезда), историю покупок и даже

предпочтения. Результат: у покупателей возникало хорошее впечат-

ление, когда к ним обращались по имени, время на принятие заказа

существенно сократилось, потому что не приходилось спрашивать

адрес и пути подъезда, а также увеличились объемы продаж, так как

сотрудник, принимавший заказы, получал подсказки по дополни-

тельным вопросам. Данные капиталовложения в ИТ подтверждают

слова Кина. Определитель номеров и компьютерная база данных,

используемые рестораном, вполне доступны другим людям или ком-

паниям. Разница заключается в менеджменте, то есть в расстановке

фигур, с помощью которой Pizza Hut создала систему, принесшую вы-

году.

В обоих случаях использование ИТ было основано на разумной

стратегии — предоставлении клиентам желаемой услуги и повышении эффективности за счет снижения издержек. Хотя некоторые

предприятия добились феноменальных успехов в использовании

ИТ, другие компании упустили возможность получить преимущество

из-за отсутствия разумной стратегии или несоответствия ее потреб-

ностям потребителей.

Greyhound, лидер пассажирских автобусных перевозок США,

частично изменила свою систему предварительного заказа билетов.

Но несмотря на значительную трату времени и бюджетных средств,

система не сработала. Во-первых, программа резервирования имела

несколько экранов со встроенным процессом подтверждения кре-

дитных карт, из-за чего пассажирам приходилось дольше ждать вы-

полнения операций. Более того, стратегия обслуживания клиентов

с помощью ИТ не приняла во внимание, что многие пассажиры авто-

бусов не заказывают билеты заранее или у них нет кредитных карточек.2

Рассмотрим пример заправочных станций, которые предостав-

ляют клиенту возможность расплачиваться кредитной карточкой у

колонки. В данной услуге не используется никакой новой техноло-

гии; это просто перенос услуги оплаты с помощью кредитной кар-

точки из здания заправочной станции к бензоколонке. Результат:

клиенты довольны, потому что им не нужно заходить внутрь и сто-

ять в очереди. Затраты заправочных станций снизились, так как им

не нужно было нанимать новых служащих для приема платежей. Тем

не менее, на начальном этапе на заправочных станциях с подобной

услугой галлон бензина был немного дороже. Это было следствием

модернизации существующей технологии.

Еще один пример: в сети ресторанов Pizza Hut к компьютерной

базе данных по клиентам был подключен определитель телефонных

номеров. Когда поступает звонок, компьютер выдает имя и адрес

клиента (включая особенности проезда), историю покупок и даже

предпочтения. Результат: у покупателей возникало хорошее впечат-

ление, когда к ним обращались по имени, время на принятие заказа

существенно сократилось, потому что не приходилось спрашивать

адрес и пути подъезда, а также увеличились объемы продаж, так как

сотрудник, принимавший заказы, получал подсказки по дополни-

тельным вопросам. Данные капиталовложения в ИТ подтверждают

слова Кина. Определитель номеров и компьютерная база данных,

используемые рестораном, вполне доступны другим людям или ком-

паниям. Разница заключается в менеджменте, то есть в расстановке

фигур, с помощью которой Pizza Hut создала систему, принесшую вы-

году.

В обоих случаях использование ИТ было основано на разумной

стратегии — предоставлении клиентам желаемой услуги и повышении эффективности за счет снижения издержек. Хотя некоторые

предприятия добились феноменальных успехов в использовании

ИТ, другие компании упустили возможность получить преимущество

из-за отсутствия разумной стратегии или несоответствия ее потреб-

ностям потребителей.

Greyhound, лидер пассажирских автобусных перевозок США,

частично изменила свою систему предварительного заказа билетов.

Но несмотря на значительную трату времени и бюджетных средств,

система не сработала. Во-первых, программа резервирования имела

несколько экранов со встроенным процессом подтверждения кре-

дитных карт, из-за чего пассажирам приходилось дольше ждать вы-

полнения операций. Более того, стратегия обслуживания клиентов

с помощью ИТ не приняла во внимание, что многие пассажиры авто-

бусов не заказывают билеты заранее или у них нет кредитных карточек.2