СБАЛАНСИРОВАННЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

Мы выступаем в защиту сбалансированного подхода к определе-

нию набора критериев оценки для отслеживания отдачи. Хотя

финансовые критерии подходили для оценки эффективности

функционирования и определения лидирующей позиции компании

в индустриальную эру, одного этого критерия недостаточно в сегод-

няшних условиях. Чтобы сохранить конкурентоспособность в нача-

ле 21 века, компании должны опираться на несколько критериев

оценки, включая финансовые и операционные.

Система сбалансированных показателей — это набор наиболее

важных факторов, которые при условии правильного управления да-

ют компаниям явное преимущество в конкурентной борьбе. К ним

относятся такие финансовые показатели, как прибыль на вложен-

ный капитал и чистая прибыль на акцию (ЧПА), которые показыва-

ют результаты деятельности в прошлом. Система связывает

финансовые показатели с операционными для внутренних процес-

сов, инновационной и обучающей деятельности внутри орга-

низации и для обеспечения запросов потребителей. Изучая

операционные показатели и управляя ими, организация может полу-

чить хорошее представление о финансовой эффективности в буду-

щем. В этом смысле понимание системы сбалансированных

показателей помогает оценить взаимосвязь между финансовыми

и операционными показателями.

Система сбалансированных показателей заставляет высшее руко-

водство рассматривать все важные операционные показатели в их

совокупности и позволяет им увидеть, не произошло ли улучшение

в одной области за счет другой.4

Система сбалансированных показателей позволяет высшему руко-

водству рассматривать бизнес с четырех важнейших точек зрения.

Что мы ожидаем от потребителей? (с точки зрения потреби-

теля)

Чем мы будем выделяться? (с точки зрения компании)

Как мы будем продолжать увеличивать и создавать стои-

мость? (с точки зрения инноваций и обучения)

Что мы ожидаем от владельцев? (с финансовой точки зре-

ния)

Сокращая число используемых показателей, система сбалансиро-

ванных показателей ликвидирует информационную перегрузку, в то

же время предоставляя руководству окончательные данные для

оценки текущей и прогнозируемой эффективности функционирова-

ния. Многие компании, например Apple Computer and Advanced

Micro Devices, извлекли выгоду из использования системы сбаланси-

рованных показателей. На рисунке 6.1 приведен пример подобной

системы.

Рисунок 6.1 Пример системы сбалансированных показателей.

Финансовая точка зрения

Прибыль на вложенный капитал

Прибыль на общую сумму активов

Прибыльность

Курс акций

Точка зрения потребителя

Уровень обслуживания клиента

Число постоянных клиентов

Клиенты, получившие рекомен3

дации от других клиентов

Рыночная доля

Внутренняя точка зрения

Время простоя

Незавершенное производство

Исправление брака

Продолжительность цикла

Расходы на обслуживание

Точка зрения инноваций

и обучения

Процент новой продукции

Количество патентов

Число предложений от служащих

Выручка на каждого служащего

Точка зрения потребителя

Поддержание хороших взаимоотношений с потребителями явля-

ется важным фактором для выживания компании. Даже всего один

клиент с негативным мнением о компании или опытом работы с ней

может стоить компании нескольких сотен других потребителей.

Обмен информацией между клиентами в форме устного общения,

а также с использованием современных средств коммуникации,

может привести к тому, что репутация компании будет испорчена.

Поэтому нужно научиться смотреть на себя глазами потребителей.

Интересы клиентов обычно оцениваются по четырем направле-

ниям: время, качество, исполнение и обслуживание, издержки.

Промежуток времени между помещением клиентом своего заказа и

фактической отгрузкой товара должен отслеживаться компанией.

Качество определяется количеством дефектов продукции с точки

зрения потребителя. Показатели исполнения и обслуживания связаны

с тем, как продукция или услуги компании помогают созданию пот-

ребительской стоимости. Издержки указывают на внутреннюю эф-

фективность преобразования вводимых ресурсов в продукцию или

услуги.

Хорошее отношение потребителя к компании в контексте внед-

рения новых технологий приобретает особое значение. В литерату-

ре по приемлемости технологии выделяются два представления

о пользователях. Эти модели поведения играют огромную роль в

удовлетворенности любой технологией.

1) Как понимается удобство в работе?

2) Как понимается полезность технологии?

Ответы эти вопросы могут содержать ключ к разгадке приемле-

мости технологии для пользователя. Исследования в области торгов-

ли он-лайн доказывают именно это предположение.

Внутренняя точка зрения

Компании необходимо определить отдельные области или факто-

ры, в которых она может одержать верх в конкурентной борьбе за пот-

ребителя. Второе измерение системы сбалансированных показателей

дает руководителям возможность сосредоточиться на тех внутренних

операциях, которые позволяют удовлетворить нужды клиентов. Пока-

затели, отражающие внутренние операции, отражаются на времени доставки, качестве и производительности, то есть в большей степени

влияют на оценку потребителем уровня обслуживания.

Особенность данной категории данных заключается в том, что

хотя во многих компаниях отслеживается множество операционных

показателей, на деле это мало помогает в поиске путей совершен-

ствования. Мы заметили, что на одном из производственных предп-

риятий отслеживалось более 80 показателей, но все они были

похоронены в отчетах, которые никто не читал. Если операционные

показатели не применяются для оценки прошлых и настоящих нап-

равлений и стратегий и целей будущего развития, компании не смо-

гут извлечь выгоду из подхода сбалансированных показателей.

Точка зрения инноваций и обучения

Данные категории показателей системы сбалансированных пока-

зателей составляют те области, которые компании считают наибо-

лее важными для достижения успеха в конкурентной борьбе. Однако

по причине изменчивости модели бизнеса фирма, успешно функци-

онировавшая на протяжении одного периода, может потерять свои

позиции в течение следующего периода. Вот почему для компаний

так важно вести непрерывное совершенствование существующей

продукции и процессов и одновременно представлять новые товары

и услуги с расширенными возможностями. Инновационные показа-

тели системы сбалансированных показателей направлены на спо-

собность предприятий быстро разрабатывать и представлять на

рынке новую продукцию. Эти новые товары могут составить сущест-

венную часть будущих продаж. Компании не должны останавливать-

ся на достигнутом, если хотят сохранить свои сегменты рынка. Есть

смысл сосредоточиться на двух или трех областях роста и устано-

вить показатели для мониторинга этих областей.

Инновация — это источник жизненной силы технологических

компаний. В наши дни компания не может почивать на лаврах было-

го успеха. Перемены стали принципом бизнеса. Следовательно, вы-

сокие технологии, например гибкая производственная система,

позволяющая работникам легко использовать инновации и измене-

ния, должны быть оценены и включены в уравнение отдачи.

Многие руководители считают, что компании в своем развитии

проходят циклы роста. Когда они достигают пика, необходимо обобщить свой опыт и наметить цели дальнейшего развития. Предприя-

тия должны осуществлять подобный анализ, особенно в периоды

спада. Это время для подведения итогов, оценки прошлого и состав-

ления планов на будущее. Network Appliance — это хороший пример

фирмы, которая построила свой рынок с нуля на основе совершенно

новой концепции системы хранения данных. Сейчас, когда компа-

ния находится на пике своего успеха, определен новый рынок, а кон-

цепция системы превратилась из радикальной идеи в основной

подход к хранению данных, задача менеджеров компании заключа-

ется в выведении технологии на следующий уровень.

Финансовая точка зрения

Так как финансовая эффективность является ключевым факто-

ром, определяющим ценность компании в глазах владельцев и других

людей извне, высшее руководство должно постоянно заботится о ко-

нечном результате. Даже если все обозначенные выше показатели

сбалансированной системы указывают на эффективную работу, спо-

собность компании преобразовывать операционную эффективность

в финансовую имеет огромное значение. Проектировщики системы

сбалансированных показателей должны обозначать, как будут

использоваться дополнительные мощности, сэкономленное время

цикла и другие преимущества, которые могут появиться в результате

повышения операционной эффективности. Для успешной работы

системы сбалансированных показателей компании должны уметь

выражать взаимосвязь между операциями и финансами.

Подведение итогов в разговоре о системе

сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей позволяет компании

регулировать процессы управления и направляет организацию на

осуществление долгосрочной стратегии. Она обеспечивает высшее

руководство общей схемой, на основе которой при необходимости

можно пересмотреть любую составляющую системы управления

компанией. Тогда как в прошлом показатели эффективности высту-

пали главным образом в роли механизмов контроля, современные

подходы ставят на первое место стратегию. В условиях постоянно

меняющихся условий бизнеса данный метод обозначает цели, но не дает руководств или моделей поведения для достижения этих целей.

С помощью набора переменных, которые включают в себя финансо-

вую, потребительскую точки зрения, точки зрения внутренних

процессов и инноваций и организационного обучения, сбалансиро-

ванная система показателей помогает руководителям понять взаи-

мосвязь между этими точками зрения. Более широкая перспектива

помогает руководителям оценивать организацию как единое целое

и видеть различные точки зрения на варианты дальнейшего разви-

тия компании.

Несмотря на то, что первоначально сбалансированная система

показателей была разработана для организации в целом, ее преиму-

щества могут быть также использованы для изучения вопроса отдачи

от ИТ. Например, изучение широкого спектра показателей — внут-

ренних и внешних, финансовых и операционных — может быть весь-

ма полезным перед внедрением системы планирования ресурсов

предприятия.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Подводя итог нашему обзору сбалансированного подхода к мет-

рике, мы завершаем эту главу несколькими рекомендациями, осно-

ванными на нашем опыте в области оценки окупаемости ИТ внутри

организаций. Во-первых, мы рекомендуем, чтобы в допустимых пре-

делах данные для анализа рентабельности информационных техно-

логий включали в себя контекстуальные показатели. Подобный

контекст охватывает стратегию компании до капиталовложений;

факторы осуществления, такие как культура фирмы, набор навыков,

которыми обладают сотрудники структура мотиваций, способы раз-

решение конфликтов; степень интеграции продукции и процессов

с ИТ и уровень реорганизации бизнес-процессов (РБП). Контекст

инвестирования в высокие технологии может также раскрыть

сущность конкурентной окружающей среды, что обеспечит нас ме-

тодикой оценки окупаемости информационных технологий. Конте-

кстуальная информация может также помочь выбрать степень

детализации данных, необходимых для анализа, например, данные

за месяц, квартал или год. В областях с высоким уровнем конкурен-

ции, например электронной коммерции или торговли он-лайн, для анализа отдачи от вложений в ИТ почти всегда необходимо исполь-

зовать более короткие временные рамки, чем в традиционном биз-

несе. В ходе изучения данных за год могут быть упущены ключевые

изменения в работе организации, вызванные капиталовложениями

в ИТ.

Во-вторых, мы рекомендуем, чтобы исследователи пытались соб-

рать продольные данные, которые выходят далеко за пределы перво-

начального внедрения. У ИТ-проектов этап разработки, за которым

следует обучение и внедрение, может быть более длительным, что

может сделать неясным последствия капиталовложения в высокие

технологии, если не будут собраны данные на перспективу. Более

того, возможность изучения и выделения пунктов воздействия во

время процесса внедрения упускается при анализе поперечных дан-

ных. Преимуществами поперечных данных является то, что их легче

и дешевле собирать и сравнительно просто анализировать. Это под-

ходит для исследований, в которых изучается влияние специфичес-

кой технологии или организационной инициативы с заведомо

известным началом и завершением. Но для изучения общего влияния

капиталовложений в ИТ на деятельность фирмы продольный подход

обеспечивает исчерпывающие данные для изучения соответствую-

щих эффектов. Продольные данные также дают возможность раск-

рыть интересные тенденции и циклические явления.

В-третьих, мы развиваем мнение Хитта и Бриньолфсона5, что

воздействие ИТ должно быть независимо оценено путем изучения

производительности, прибыльности, потребительской стоимости

и всей сбалансированной системы показателей. Ученые утверждают,

что три показателя должны изучаться отдельно друг от друга, нес-

мотря на наличие взаимосвязи между ними. В результате исследова-

ния на 370 крупных фирмах они установили, что ИТ могут повысить

производительность и дополнительную выгоду для потребителя, но

это не всегда приводит к превышению нормы прибыли компании.

На конкурентном рынке сохранение клиентской базы

и защита рыночной доли являются прагматической причиной ин-

вестирования в ИТ, однако маловероятно, что эти достижения неза-

медлительно отразятся на финансовых отчетах. Аналогичным образом повышение производительности может компенсировать

расходы на приобретение сырья или вызвать снижение цен, напри-

мер на оплату медицинских услуг, но не оказывает непосредственно-

го воздействия на рентабельность организации.

Наконец, мы рекомендуем подход с точки зрения процесса (пред-

ложенный Согом и Маркусом6) для определения надлежащих ИТ-ак-

тивов и последствий до изучения организационной отдачи. Мы

предлагаем дополнительный шаг, целевой анализ, во время или до

финансирования внедрения ИТ. Он производится для определения

приоритетов и целевых областей инвестирования технологий.7

До осуществления капиталовложений в ИТ фирмы должны четко

определить, повысят ли эти инвестиции шансы на создание ценных

ИТ-активов. Несмотря на улучшение некоторых бизнес-процессов,

некоторые компании не добились успеха, потому что они финанси-

ровали не те процессы. Анализ экономической добавленной стои-

мости (ЭВС), который будет рассматриваться в последующих главах,

поможет определить важность процессов с ИТ-основой для фирмы

и возможности получать возврат на капиталовложения, превышаю-

щий расходы.8 Мы считаем, что направленность высокотехнологич-

ных активов должна быть определена до осуществления денежных

вложений. Обычно перед тем, как израсходовать средства на ИТ,

компании проводят анализ окупаемости, ограниченный целями по-

вышения эффективности и не учитывающий стратегических и ры-

ночных преимуществ, которые могут принести капиталовложения

в информационные технологии.

Предприятия могут обнаружить, что некоторые показатели боль-

ше подходят для их отрасли, чем общепринятые критерии оценки.

Подход сбалансированных показателей, принятый всеми организа-

циями, вовлеченными в совместную деятельность, помогает высше-

му руководству воссоздать полную картину окупаемости ИТ и

значение общего возврата инвестиций в ИТ.

Какой подход должны применять пользователи программ гибких цепочек создания

стоимости Вашей компании для оценки окупаемости ИТ?

Гюнтер Мекеш (ГМ): Они должны искать отдачу в трех статьях расходов — на

разработку, внедрение и на долгосрочные прибыли, которые можно получить,

используя приложения цепочек создания стоимости.

Как потребителям сравнить выгоду от использования программ гибких цепочек соз&

дания стоимости с другими, стандартными приложениями ERP?

ГМ: Лучший способ реализации выгоды — это предоставленная потребителю

возможность выстраивать свой собственный процесс с помощью гибкой модели,

которая существенно сокращает число этапов разработки приложения процес-

са. Этот метод значительно дешевле, чем другие программы, так как в этом слу-

чае конечный продукт оценивается с применением стандартизированных

компонентов. Другими словами, этот подход сокращает издержки, так как авто-

матизировано само создание программного процесса, что увеличивает скорость

работы. Мы обнаружили, что такое основанное на моделях и разбитое на компо-

ненты программное обеспечение находит одобрение наших клиентов.

Возрастают ли издержки на уровне внедрения, ведь клиентам необходимо время на ос&

воение и развертывание системы?

ГМ: Вопрос понятен, однако все происходит как раз наоборот. Обычно реор-

ганизация ERP бизнес-процессов отнимает около 20% бюджета, а затем потреби-

тель тратит 80% бюджета на внедрение и работу с консалтинговыми фирмами,

чтобы изучить процессы и убедиться, что приложение будет работать. Исходя из

моего опыта, перепроектировку бизнес-процесса нужно проводить постепенно,

опираясь на компоненты и сокращая расходы на внедрение. Что касается внед-

рения приложения гибких цепочек создания стоимости, то наш опыт показыва-

ет, что можно добиться сокращения издержек на 56-60 процентов, в зависимости

от сложности.

Как может, например, производитель автомобилей оценить прибыль от вложений

в ИТ через год после внедрения приложения гибких цепочек создания стоимости?

ГМ: Прибыль — третий шаг. Существует несколько традиционных схем оцен-

ки. Первая — это сокращение издержек в результате организации эффективного

процесса производства. Вторая — сокращение запасов благодаря динамичному

процессу производства. Третий набор выгод формируется при комбинировании

доходного производства с цепочкой поставок и процессами переноса прибыли.

Организации могут получать прибыль, сводя общий заказ к стоимости поставки.

Обычно компании располагают одним приложением ERP для обработки за-

казов, производства, аутсорсинга и перевозки грузов. К расходам на внедрение каждого приложения добавляются издержки на адаптацию бизнес-процессов к

новому программному обеспечению. С помощью приложения гибких цепочек

создания стоимости компании SKYVA International организации внедряют завер-

шенный бизнес-процесс, будь то цепочка поставок, спроса или создания стои-

мости — в своей основе это единое, непрерывное приложение, независимое от

системы, лежащей в его основе. И это самое значимое преимущество, которое

мы наблюдаем в отдаче от инвестирования в ИТ наших клиентов. Это бизнес-

процесс, который не заканчивается в конце цикла производства или в начале

транспортировки, что отражается на эффективности и продуктивности бизнес-

процессов.

Гюнтер Мекеш, исполнительный директор SKYVA International, получил докторскую

степень в области проектирования бизнеса в Техническом институте в Карлсруэ. Он был

начальником отдела разработок в области процесса и логистики компании SAP, крупней&

шего производителя ERP&программ. В 1996 году Мекеш основал SKYVA International. Мис&

сией фирмы является усовершенствование способа построения и представления

потребителям программного обеспечения. Идеология компании такова: «бизнес&процесс —

это приложение». Доктор Мекеш представил на рынке идею поставки программного

обеспечения для создания приложений цепочек создания стоимости, основанных на уни&

кальных разработках, которые расширят возможности фирм в области планирования,

осуществления, интеграции и оценки бизнеса во всех компонентах его цепочки создания

стоимости.