КАК ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ ОЦЕНКИ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

Успех системы оценки окупаемости ИТ в равной мере зависит

как от политических и личностных факторов, так и от технических

возможностей рабочей группы, осуществляющей проект. Вполне

объяснима обеспокоенность относительно распределения расходов,

конфиденциальности и возможных обвинений по результатам

исследований. Поэтому при составлении плана действий важно учи-

тывать следующие вопросы.

Обеспечение поддержки со стороны сотрудников и

руководства

Обычно это является первым шагом в инициировании проекта.

Важной задачей становится привлечение внимания к анализу окупа-

емости информационных технологий со стороны высшего руковод-

ства. Как мы уже упоминали ранее, если в организации наблюдаются

тревожные «симптомы», например, возникло ощущение, что инвес-

тиции в высокие технологии не окупаются, что упущены сроки внед-

рения новых механизмов или перерасходованы средства, что

существует угроза потери части клиентской базы, необходимость

анализа окупаемости ИТ доказать несложно. Если компания не ис-

пытывает затруднений, необходимо заставить руководство принять

участие в процессе. Исходя из нашего опыта, когда идея предложе-

на, официальным или неофициальным путем, высшие руководители

с готовностью поддерживают ее, потому что они заинтересованы

в оценке стоимости инвестиций в информационные технологии

и получают на это распоряжение от исполнительного директора или

совета директоров.

Проблемы с одобрением проекта возникают, если организация

функционирует успешно и бизнес идет хорошо. Например, в период

расцвета Интернет-компаний их руководство трудно было убедить провести формальный анализ расходов на ИТ. Безусловно, для неко-

торых компаний, таких как eBay и Amazon.com, ИТ и являются

бизнесом, поэтому оценка окупаемости ИТ может оказаться беспо-

лезной. В целом подобные организации заинтересованы в более под-

робном анализе рентабельности информационных технологий.

Результаты исследования могут привлечь их внимание, если окупае-

мость проявляется в свете организационных императивов.

В прошлом успешными становились следующие организацион-

ные инициативы: рабочие группы по внедрению ИТ состояли из

пяти и менее человек; рабочие группы по осуществлению ИТ-проек-

тов, включающие посредников из сферы руководства, заканчивали

проекты в срок и укладывались в бюджет; инвестиции в информаци-

онные технологии, которым предшествовала реорганизация про-

цессов, приносили больше прибыли. Во всех трех случаях поиск

союзников, которые понимают необходимость анализа окупаемости

ИТ и заинтересованы в его результатах, существенно облегчает воп-

лощение проекта в жизнь. Более того, если удается доказать при-

быльность проекта для организации, даже если в данный момент

результаты не очень хорошие, руководство может одобрить проект.

Вы также должны продемонстрировать понимание аналитики.

Этого можно добиться с помощью предварительной работы или

приводя примеры из опубликованной ранее литературы. Можно так-

же сотрудничать с исследователями из университетов.

Обмен данными с участниками проекта внутри орга[

низации и за ее пределами

Партнерство с другими участниками проекта имеет смысл в про-

цессе сбора информации для оценки рентабельности ИТ. Однако

оценка данных и взаимодействие со служащими других отделов вы-

зывает затруднение. Задача усложняется, если данные находятся за

пределами компании, например, у потребителей, поставщиков или

деловых партнеров. Внешнюю информацию добыть сложнее, так

как она обладает рыночной стоимостью.

Ниже перечислены некоторые подходы к сбору данных. Однако

каждая организация должна выбирать способ налаживания сотруд-

ничества с учетом своей культуры и иерархии. Партнерство — ключе-

вое слово для получения доступа к полезной информации. Лучше привлечь служащих и отделы к участию в проекте, чем заставлять их

передавать информацию в приказном порядке. Важно узнать кон-

текст данных, например: в какой момент они были собраны, какой

вид деятельности компании они отображают, что не было в них

включено, для какой цели они были собраны. Ответы на эти вопро-

сы помогают аналитикам сохранить целостность анализа и избежать

дальнейших затруднений.

Партнерство также означает заинтересованность в результатах

анализа со стороны тех, кто передает информацию. Проект по оцен-

ке окупаемости ИТ, для которого производится сбор данных, не дол-

жен представлять угрозы для людей, информационных систем или

отделов компании. Чаще всего обладатели информации задают воп-

рос: «Вы собираетесь оценивать продуктивность работы моего отде-

ла?» Их беспокоит то, что если предоставленные ими данные не

будут отображать приемлемой окупаемости, то бюджет сократится

или отдел будет ликвидирован.

Комбинирование различных подходов играет важную роль в ус-

пешном осуществлении проекта. Эффективный коммуникационный

план должен:

1. отображать организационную необходимость проекта;

2. определять цели и потребность в проекте;

3. представлять рабочую группу проекта;

4. давать распоряжения отделам относительно передачи инфор-

мации участникам проекта;

5. снимать обеспокоенность негативными результатами;

6. предоставить график обнародования результатов исследо-

вания.

Перед осуществлением проектов, для которых потребуется сбор

данных за пределами организации, необходимо изучить мотивацию

партнера(-ов). Если их цель — показать рыночную стоимости товара,

то они будут ожидать, что результаты анализа покажут прибыль от

внедрения этой продукции.

Важно четко обозначить цели анализа и не делать поспешных вы-

водов о его результатах. Ситуация будет более выигрышной, если мы

позволим фактам говорить самим за себя. Аналитикам нужно прислу-

шиваться к мнению своих партнеров и проверять их гипотезы, одна-

ко все выводы должны быть основаны на точных данных.

Часто в ходе анализа окупаемости ИТ партнеры обеспокоены

сохранением конфиденциальности информации о своей фирме и

о своих клиентах. Более того, они обеспокоены тем, что публикация

результатов, даже успешных, может поставить под угрозу их преиму-

щество в конкурентной борьбе. Мы считаем, что при совместной ра-

боте аналитики или руководители проектов должны быть готовы:

1. подписать договор о неразглашении;

2. исключить все ссылки, которые могут указывать на партне-

ров или их клиентов;

3. изменить реальные цифры и коэффициенты путем умноже-

ния или деления на постоянные значения.

Сбор данных

Следующим шагом после обеспечения поддержки всех участни-

ков становится сбор данных. В значительной степени этот процесс

представляет собой ведение переговоров с обладателями этих дан-

ных. Может возникнуть и несоответствие между затраченными уси-

лиями и ценностью собранной информации. На начальной стадии

мы рекомендуем изучить все источники количественной и качест-

венной информации. Во-первых, нужно установить последователь-

ность событий, начиная с момента, когда возникла необходимость

в инвестировании, и определить, сколько времени потребовалось на

разработку систематического подхода к инвестированию, внедре-

нию и использованию ИТ-активов. Во-вторых, следует определить

круг пользователей технологий, обслуживающего ИТ персонала,

а также людей, отвечающих за хранение данных. Каждый из участни-

ков проекта может быть полезным на разных этапах анализа.

В-третьих, чтобы облегчить дальнейшую работу, необходимо запро-

сить образцы всех доступных наборов данных.

Выбор основных источников данных зависит от типа ИТ (страте-

гическая, управленческая или операционная), от круга пользовате-

лей (клиенты, служащие) и целей внедрения технологии

(повышение производительности, прибыльности или потребительс-

кой стоимости). Однако мы считаем, что некоторые данные потре-

буются в любом случае. Мы приводим их ниже, снабжая примерами

из Таблицы 12.1.

а. Бухгалтерский учет и финансы.

Показатели, связанные с прибыльностью: прибыль на вложен-

ный капитал, прибыль на общую сумму активов, чистый доход,

прибыльность на одного потребителя, стоимость акций.

Показатели, связанные с производительностью: Выручка на

одного служащего, продукция на одного служащего, продол-

жительность пребывания (для больниц), расходы на служаще-

го, время на оплату счетов, кассовая наличность.

b. Производство и функционирование.

Цикл разработки новой продукции, время для выхода на ры-

нок, время на выполнение заказов, степень реорганизации

процессов, статистика безопасности, количество брака, фак-

тическое использование ИТ.

с. Человеческие ресурсы.

Демография (служащих), куда относятся: срок работы на ком-

панию, опыт работы, навыки, образование, квалификация,

структура отчетности, инициативы управления изменениями,

семинары, прогулы, текучесть кадров.

d. Маркетинг и корпоративное развитие.

Конкурентная ситуация, слияния и поглощения, стратегичес-

кие планы, рыночная доля, число потребителей и демографи-

ческая ситуация в целевой аудитории, рекламные кампании.

Определите период, за который вы будете собирать данные из

каждого источника. Доступна ли информация за неделю, месяц,

квартал или год? Это важно для равнозначного сопоставления дан-

ных об окупаемости инвестиции.

Далее создайте интерфейс для вывода данных. Находятся ли они

в соответствующих отчетах, компьютерных дисках или он-лайн?

Если показатели доступны в режиме он-лайн, могут ли они быть

запрошены и предоставлены в стандартном формате для чтения

в виде таблиц, баз данных или статистических пакетов? Можете ли

вы получить доступ к интерактивной системе, чтобы извлечь необ-

ходимые данные?

Для того чтобы определить, насколько быстро вы сможете прис-

тупить к анализу данных, необходимо ответить на эти вопросы.

Анализ данных

Руководители должны изучить план анализа, чтобы убедиться,

что информации достаточно для ответов на поставленные вопро-

сы. Мы считаем, что использование примерных данных, собранных

на более ранних стадиях для проведения условного анализа, являет-

ся практическим способом для определения новых вопросов

в будущем.

В предыдущих главах мы рассмотрели подход к анализу окупае-

мости с учетом типа изучаемой ИТ. Очевидно, что подобное иссле-

дование потребует аналитических навыков и основательных знаний

в области бизнеса. Иногда бывает полезно освежить свои представ-

ления в этой области с помощью изучения статистики бизнеса или

других источников, посвященных методикам анализа. Можно также

воспользоваться помощью специалистов отдела контроля качества,

финансового и других отделов, сведущих в вопросе анализа данных.