НЕРЕАЛИСТИЧНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Другой фактор связан с мнением руководства о том, что система

и служащие смогут эффективно взаимодействовать в процессе осу-

ществления очень крупного проекта. Это особенно характерно для

периодов, когда каждый шаг кажется правильным, например, в эру

ажиотажа вокруг Интернет-компаний. Журнал CIO2 представил

детальный отчет о компании под названием Close Call (название ком-

пании изменено), которая стала жертвой нереалистичных ожида-

ний исполнительного директора.

Close Call занималась телемаркетингом и розничной продажей то-

варов по каталогу. Исполнительный директор решил создать храни-

лище данных, которое объединит все центры обработки звонков.

Трудно было отказаться от соблазна создания интегрированного по-

тока информации и данных баз ожидания. Однако исполнительный

директор посчитал, что подготовка и ввод в действие базы данных за-

висит только от «подбора хороших специалистов для выполнения ра-

боты». Отдел информационных систем был уже полностью загружен. и людей пришлось искать за пределами компании. Ожидания, связан-

ные с необходимыми ресурсами и временем, были крайне нереалис-

тичными. После того, как пробный проект потерпел крах, идею

создания хранилища данных пришлось оставить. Хотя первоначаль-

ный бюджет составлял 250 000 долларов, рабочая группа потратила

почти 750 000 долларов. После провала проекта половина работни-

ков отдела информационных систем компании Close Call уволилась.

Акции компании потеряли две трети своей стоимости. Причиной не-

удачи, по словам консультанта Close Call, стала попытка одновремен-

ного осуществления большого количества технологических

проектов, т.е. они «откусили больше, чем могли прожевать». В дан-

ном случае уроком является необходимость реалистичных ожиданий

от внедрения ИТ. Рабочая группа, состоящая из служащих разных от-

делов, может обладать более уравновешенным взглядом на вещи.

Другой фактор связан с мнением руководства о том, что система

и служащие смогут эффективно взаимодействовать в процессе осу-

ществления очень крупного проекта. Это особенно характерно для

периодов, когда каждый шаг кажется правильным, например, в эру

ажиотажа вокруг Интернет-компаний. Журнал CIO2 представил

детальный отчет о компании под названием Close Call (название ком-

пании изменено), которая стала жертвой нереалистичных ожида-

ний исполнительного директора.

Close Call занималась телемаркетингом и розничной продажей то-

варов по каталогу. Исполнительный директор решил создать храни-

лище данных, которое объединит все центры обработки звонков.

Трудно было отказаться от соблазна создания интегрированного по-

тока информации и данных баз ожидания. Однако исполнительный

директор посчитал, что подготовка и ввод в действие базы данных за-

висит только от «подбора хороших специалистов для выполнения ра-

боты». Отдел информационных систем был уже полностью загружен. и людей пришлось искать за пределами компании. Ожидания, связан-

ные с необходимыми ресурсами и временем, были крайне нереалис-

тичными. После того, как пробный проект потерпел крах, идею

создания хранилища данных пришлось оставить. Хотя первоначаль-

ный бюджет составлял 250 000 долларов, рабочая группа потратила

почти 750 000 долларов. После провала проекта половина работни-

ков отдела информационных систем компании Close Call уволилась.

Акции компании потеряли две трети своей стоимости. Причиной не-

удачи, по словам консультанта Close Call, стала попытка одновремен-

ного осуществления большого количества технологических

проектов, т.е. они «откусили больше, чем могли прожевать». В дан-

ном случае уроком является необходимость реалистичных ожиданий

от внедрения ИТ. Рабочая группа, состоящая из служащих разных от-

делов, может обладать более уравновешенным взглядом на вещи.