ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION

С точки зрения процесса управления система работала следующим образом. Ис-

полнительный директор всегда контролировал деятельность руководителя инфор-

мационной службы, чтобы убедиться, что осуществляется последовательное

инвестирование и что оно помогает предприятиям определить перспективные с

точки зрения капиталовложений области. Наши «младшие руководители информа-

ционных служб», работая совместно с руководителями предприятий, отвечали за

оценку, учет и контроль над доходной стороной проектов. Так они помогали нап-

равлять инвестиции в нужное русло. Мы были на пути преобразований. Наши слу-

жащие осознавали, что именно так они могут повысить эффективность работы

предприятия и что ИТ являются одним из важнейших инструментов, которые нуж-

даются в оценке.

Не могли бы Вы сравнить опыт работы в производственном секторе и в управлении

компании в сфере услуг? Видите ли вы какие&либо новые задачи или различия в способах

оценки окупаемости ИТ или других показателях?

СХ: Я думаю, что между этими двумя отраслями существует огромное сход-

ство. Однако в сфере услуг существует более острая потребность в оперативной

информации по определенным вопросам. Но процессы разработки проектов,

расстановки приоритетов и оценки прибыли носят схожий характер. На многих

предприятиях в составе нашей компании мы сталкиваемся с несоответствием ре-

сурсов существующему спросу. Возникает проблема выбора приоритетов и труд-

ности в области конкурентоспособности. Поэтому нужно создать хорошую

инфраструктуру и базовые системы, одновременно удовлетворяя потребности

единиц бизнеса. Кроме того, на большинстве предприятий осознают значи-

мость Web-технологий, потому что они кажутся привлекательными, но не пони-

мают роли инфраструктуры, которая обеспечивает работу внешнего

интерфейса.

Существует ли разница в оценке инфраструктуры и приложений, например при ис&

пользовании упомянутой Вами системы РОР?

СХ: Обычно работа с инфраструктурой требует более существенных затрат,

поэтому оценка прибыли и издержек требует от специалистов наличия опреде-

ленных навыков.

Что касается работы с внешним интерфейсом, то чаще всего это бывают сов-

сем небольшие проекты, где не нужно осуществлять трудоемкий процесс оценки.

В таких случаях мы используем упрощенный процесс. Некоторые вопросы рабо-

ты решаются руководителем информационной службы. С помощью небольших

экспериментов менеджеры определяют опции, которые могут потребоваться их

клиентам. Повторяю, что трудоемкая процедура оценки в таких вопросах может

стать только помехой.

Облегчают ли современные технологии электронной коммерции процесс оценки оку&

паемости?

СХ: Я так не думаю. Потенциально крупные проекты в области инфраструк-

туры все еще являются очень прибыльными. Мы просто должны принять как

факт повсеместное распространение технологии, которое было ускорено разви-

тием Web-систем. Если в прошлые годы говорилось об оправданности затрат на

ПК, то в наши дни ПК стал основным рабочим инструментом служащего. За вре-

мя моей работы в области ИТ ситуация изменилась кардинально, поэтому я счи-

таю, что мы просто должны принять те вещи, использование которых не

нуждается в экономической оправданности.

Пользуетесь ли Вы помощью бухгалтеров и консультантов для анализа планируемой

окупаемости крупных инвестиций в инфраструктуру?

СХ: В DuPont у нас был очень хороший финансовый отдел, «поставлявший»

нам служащих для работы над проектом. Это обычная практика.

В ряде случаев на первоначальной стадии мы также приглашали аудиторов. Мож-

но привлекать и других специалистов, имеющих отношение

к данной области, все зависело от проекта. Например, не было ничего удиви-

тельного в том, что при работе над крупными проектами мы пользовались услу-

гами юридического отдела.

Синда А. Холлман — президент и исполнительный директор Spherion Corporation, ком&

пании, специализирующейся в сфере набора персонала, аутсорсинга и услуг в области тех&

нологий. До работы в Spherion она на протяжении 20 лет занимала ключевые

руководящие посты в компании DuPont (E. I. du Pont de Nemour and Company). На своем

последнем посту в роли старшего вице&президента DuPont Global Systems and Processes Син&

да проделала огромную работу по определению новых моделей бизнеса. Преобразования

привели к тому, что основной деятельностью фирмы стали не энергоресурсы химической

промышленности, а знания в области химии и биологии. Холлман также отвечала за гло&

бальные информационные технологии, процессы и стратегию.

Основная модель, представленная в Главе 9, применима в любом

контексте инвестиций в технологию, включая электронную коммер-

цию. Однако в этой области существуют нюансы, которые заслужи-

вают дальнейшего рассмотрения. Эта глава посвящена задаче

оценки технологии в условиях Web-окружения. Мы описываем схе-

му, которая поможет определить различные критерии оценки окупа-

емости в электронной коммерции. Далее мы рассматриваем

современные направления бизнеса, вызванные появлением элект-

ронной коммерции. Компании, инвестирующие в технологии, долж-

ны развивать и использовать эти возможности с целью повышения

прибыли от ИТ.

С точки зрения процесса управления система работала следующим образом. Ис-

полнительный директор всегда контролировал деятельность руководителя инфор-

мационной службы, чтобы убедиться, что осуществляется последовательное

инвестирование и что оно помогает предприятиям определить перспективные с

точки зрения капиталовложений области. Наши «младшие руководители информа-

ционных служб», работая совместно с руководителями предприятий, отвечали за

оценку, учет и контроль над доходной стороной проектов. Так они помогали нап-

равлять инвестиции в нужное русло. Мы были на пути преобразований. Наши слу-

жащие осознавали, что именно так они могут повысить эффективность работы

предприятия и что ИТ являются одним из важнейших инструментов, которые нуж-

даются в оценке.

Не могли бы Вы сравнить опыт работы в производственном секторе и в управлении

компании в сфере услуг? Видите ли вы какие&либо новые задачи или различия в способах

оценки окупаемости ИТ или других показателях?

СХ: Я думаю, что между этими двумя отраслями существует огромное сход-

ство. Однако в сфере услуг существует более острая потребность в оперативной

информации по определенным вопросам. Но процессы разработки проектов,

расстановки приоритетов и оценки прибыли носят схожий характер. На многих

предприятиях в составе нашей компании мы сталкиваемся с несоответствием ре-

сурсов существующему спросу. Возникает проблема выбора приоритетов и труд-

ности в области конкурентоспособности. Поэтому нужно создать хорошую

инфраструктуру и базовые системы, одновременно удовлетворяя потребности

единиц бизнеса. Кроме того, на большинстве предприятий осознают значи-

мость Web-технологий, потому что они кажутся привлекательными, но не пони-

мают роли инфраструктуры, которая обеспечивает работу внешнего

интерфейса.

Существует ли разница в оценке инфраструктуры и приложений, например при ис&

пользовании упомянутой Вами системы РОР?

СХ: Обычно работа с инфраструктурой требует более существенных затрат,

поэтому оценка прибыли и издержек требует от специалистов наличия опреде-

ленных навыков.

Что касается работы с внешним интерфейсом, то чаще всего это бывают сов-

сем небольшие проекты, где не нужно осуществлять трудоемкий процесс оценки.

В таких случаях мы используем упрощенный процесс. Некоторые вопросы рабо-

ты решаются руководителем информационной службы. С помощью небольших

экспериментов менеджеры определяют опции, которые могут потребоваться их

клиентам. Повторяю, что трудоемкая процедура оценки в таких вопросах может

стать только помехой.

Облегчают ли современные технологии электронной коммерции процесс оценки оку&

паемости?

СХ: Я так не думаю. Потенциально крупные проекты в области инфраструк-

туры все еще являются очень прибыльными. Мы просто должны принять как

факт повсеместное распространение технологии, которое было ускорено разви-

тием Web-систем. Если в прошлые годы говорилось об оправданности затрат на

ПК, то в наши дни ПК стал основным рабочим инструментом служащего. За вре-

мя моей работы в области ИТ ситуация изменилась кардинально, поэтому я счи-

таю, что мы просто должны принять те вещи, использование которых не

нуждается в экономической оправданности.

Пользуетесь ли Вы помощью бухгалтеров и консультантов для анализа планируемой

окупаемости крупных инвестиций в инфраструктуру?

СХ: В DuPont у нас был очень хороший финансовый отдел, «поставлявший»

нам служащих для работы над проектом. Это обычная практика.

В ряде случаев на первоначальной стадии мы также приглашали аудиторов. Мож-

но привлекать и других специалистов, имеющих отношение

к данной области, все зависело от проекта. Например, не было ничего удиви-

тельного в том, что при работе над крупными проектами мы пользовались услу-

гами юридического отдела.

Синда А. Холлман — президент и исполнительный директор Spherion Corporation, ком&

пании, специализирующейся в сфере набора персонала, аутсорсинга и услуг в области тех&

нологий. До работы в Spherion она на протяжении 20 лет занимала ключевые

руководящие посты в компании DuPont (E. I. du Pont de Nemour and Company). На своем

последнем посту в роли старшего вице&президента DuPont Global Systems and Processes Син&

да проделала огромную работу по определению новых моделей бизнеса. Преобразования

привели к тому, что основной деятельностью фирмы стали не энергоресурсы химической

промышленности, а знания в области химии и биологии. Холлман также отвечала за гло&

бальные информационные технологии, процессы и стратегию.

Основная модель, представленная в Главе 9, применима в любом

контексте инвестиций в технологию, включая электронную коммер-

цию. Однако в этой области существуют нюансы, которые заслужи-

вают дальнейшего рассмотрения. Эта глава посвящена задаче

оценки технологии в условиях Web-окружения. Мы описываем схе-

му, которая поможет определить различные критерии оценки окупа-

емости в электронной коммерции. Далее мы рассматриваем

современные направления бизнеса, вызванные появлением элект-

ронной коммерции. Компании, инвестирующие в технологии, долж-

ны развивать и использовать эти возможности с целью повышения

прибыли от ИТ.