ФАЗА 2: ВОВЛЕЧЕНИЕ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

Этап 3: Определение материальных и нематериаль[

ных показателей

Чтобы успешно выявить и проанализировать показатели, анали-

тики из Ardent разделили их на 3 категории: показатели эффектив-

ности, ИТ-показатели и показатели контроля.

Показатели эффективности связаны с интенсивностью работы ор-

ганизации или отдела. Желание повысить выручку, уровень обслужива-

ния потребителей и т.д. обычно становится препятствием для

инвестиций в информационные технологии. ИТ-показатели — это раз-

личные способы охвата расходов или инвестиций, связанных с ИТ. По-

казатели контроля — это факторы, которые также влияют на

эффективность функционирования, но не связаны с ИТ. Тем не менее

в ходе анализа их влияние необходимо учитывать или контролиро-

вать.

Наряду с перечисленными категориями, Ardent определила объективные критерии оценки. Совокупная выручка за один прием ста-

ла показателем финансовой эффективности. Для оценки качества

услуг используются данные об уровне удовлетворенности пациентов.

Инвестиции, связанные с ИТ, оцениваются по традиционным кате-

гориям учета: трудозатраты, поддержка, уровень капиталовложения.

Переменные контроля или контекста включают в себя объем

бесплатной медицинской помощи, уровень доходов пациентов и их

возраст.

Этапы 4 и 5: Организация бизнес[проекта по оценке

окупаемости ИТ и обеспечение участия потребителей.

Ardent проинформировала все свои филиалы о целях исследова-

ния. Многие отделы, участвующие в проекте по оценке окупаемости

ИТ (например, отдел контроля качества и финансовый отдел), при-

няли его с одобрением, так как для них процесс количественной

оценки результатов был привычным явлением. Однако некоторые

отделы не хотели тратить время и силы на то, что, по их мнению, не

будет продуктивным. Некоторые скептически настроенные служа-

щие считали, что планируемый анализ повлечет за собой сокраще-

ние штата.

Чтобы успокоить сотрудников, на начальной стадии руководство

объявило, что анализ будет направлен на изучение затрат на страте-

гическую информационную систему и на то, как СИС используется

для принятия решений, а не на деятельность отдельных служащих

и их положение в компании. На последующих совещаниях с менед-

жерами также утверждалось, что организация будет использовать

подход постоянного совершенствования (термин из сферы произво-

дства и здравоохранения) для оценки результатов предыдущих ин-

вестиций и планирования будущих капиталовложений. Так как все

служащие пользовались СИС, координировать функции компании

не потребовалось.

Тем не менее этот этап оказался непростым. У руководителей бы-

ли свои представления о проведении исследования. У сотрудников

возникали скептические настроения относительно необходимости

исследования, потому что компания функционировала более успешно

в финансовом плане, чем ее конкуренты. С другой стороны, значи-

мость проекта по оценке окупаемости подтвердилась общим кризисом в данной отрасли. Указав на это, руководство смогло убедить слу-

жащих в необходимости проекта и объяснить им цели исследования,

чтобы они без задержек предоставляли необходимые данные.