ФАЗА 4: СВЯЗЬ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

Может показаться, что фаза связи основана на интуиции и явля-

ется излишней. Но факт в том, что многие проекты терпят крах

из-за отсутствия своевременной и последовательной связи. О факто-

ре связи вспоминают только тогда, когда она нарушается. Эта фаза

является краеугольным камнем в вопросе вовлечения людей в орга-

низационные инициативы. Показателем хорошего уровня связи

является то, что участники проекта осознают значимость оценки

окупаемости ИТ и включают ее в свои рабочие планы.

Обеспечение обратной связи и практических действий. В кон-

тексте окупаемости ИТ передача результатов приносит пользу пот-

ребителям. Они ощущают себя частью процесса и осознают, что

в обмен на предоставленную информацию получают некие преиму-

щества. На данном этапе результаты анализа разбиваются и распро-

страняются по функциональным областям, что приносит большую

пользу компании.

Считается, что переход от результатов анализа к практическим

действиям является наиболее сложной задачей. Он требует индиви-

дуального подхода к каждой функциональной области, хорошего понимания природы бизнеса, а также творческого подхода в поиске

новых путей использования прибыли. Трудно производить какие-ли-

бо преобразования, если результаты анализа не связаны с повседнев-

ной деятельностью. Можно назвать этот этап «удерживанием

потребителя за руку», и это вполне справедливо. Тем не менее, круг

инвестиций необходимо замкнуть на достижении окупаемости. Как

было отмечено в Главе 5, именно здесь сказывается влияние ИТ-ак-

тивов. Без воздействия информационных технологий не было бы

результатов на уровне организации. Значимость вовлечения потре-

бителей отображена в виде стрелки обратной связи, ведущей к нача-

лу фазы вовлечения. Ожидается, что анализ покажет, каким образом

рекомендуемые практические шаги повлияют на показатели и будут

способствовать формализации процесса окупаемости ИТ.

Оформление тенденции к оценке окупаемости ИТ. Оценка эф-

фективности функционирования играет важную роль для обеспече-

ния успешной деятельности организации, потому что невозможно

совершенствовать то, что нельзя измерить. На последнем этапе зак-

лючительной фазы мы рекомендуем, чтобы оценка окупаемости

превратилась в тенденцию внутри организации. Результаты оценки

рентабельности должны заставить служащих по-новому взглянуть на

свою работу и задаться некоторыми вопросами. Располагаем ли мы

информацией о том, что капиталовложения в технологию достига-

ют намеченной цели? Как мы собираем эту информацию?

Тенденция к оценке должна также отражаться на самих техноло-

гиях. Например, компания внедряет модули ERP, чтобы отслеживать

доступные характеристики системы, общую информацию о ее

использовании и сопоставить эти данные с показателями функцио-

нальной эффективности. Если руководители используют функцию

«что если» корпоративной системы поддержки принятия решений

(DSS) для анализа различных вариантов контрактов, для оценки оку-

паемости инвестиций в DSS можно отслеживать информацию о про-

должительности и прибыльности контрактов. Из разговоров

с ERP-менеджерами мы узнали, что подобные оценочные модули

доступны, но они не используются из-за необходимости собирать,

хранить и обрабатывать большие объемы информации. Для количе-

ственных показателей внедрение и совершенствование подобных

инструментов играет важную роль в процессе создания системы, в которой производится непрерывный и опережающий сбор и ана-

лиз данных. Результаты изучения рентабельности могут отображать-

ся в электронном виде, наряду с показателями в области финансов и

качества, которые периодически контролируются менеджерами.

Таким образом, анализ окупаемости может стать частью сбалансиро-

ванной системы показателей, описанной нами ранее.

Возможно, через некоторое время эти показатели вызовут необ-

ходимость проведения еще одного анализа окупаемости новой тех-

нологии или реорганизованного процесса. Это приведет к возврату

на первую фазу модели ИВАС и повлечет за собой новый проект по

оценке окупаемости ИТ (см. Рисунок 9.1). Однако на этот раз компа-

ния будет уже в более выгодном положении, имея опыт, полученный

при оценке окупаемости информационных технологий. К тому же

отработанная система оценки не потребует дальнейшей модифика-

ции. В этом отношении модель ИВАС представляет собой инстру-

мент оценки всего цикла инвестирования и окупаемости.

Описанная выше четырехступенчатая модель ИВАС не является

исчерпывающей. В зависимости от природы бизнеса, можно объеди-

нять этапы или добавлять дополнительные. Кроме того, один и тот

же этап может отнимать различное количество времени и усилий в

зависимости от стадии инвестирования ИТ, прошлого опыта по

оценке окупаемости и уровня развития инструментов анализа внут-

ри организации.

Тем не менее, модель ИВАС поможет выявить пробелы в процес-

се оценки и избежать наиболее распространенных ошибок.

ИНТЕРВЬЮ С СИНДОЙ ХОЛЛМАН, ПРЕЗИДЕНТОМ

И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ SPHERION CORPORATION

Как, по вашему мнению, производится оценка окупаемости ИТ на производственных

предприятиях?

Синда Холлман (СХ): В большинстве компаний оценка прибыли или окупае-

мости ИТ не проводится на должном уровне. Обычно оцениваются расходы, в чем

организации весьма преуспели. Однако проблема заключается в том, что когда вы

оцениваете только затраты, то ИТ воспринимаются как дополнительные издерж-

ки, а не компонент эффективной деятельности компании. В ряде случаев окупае-

мость ИТ оценить очень трудно, но все же возможно. В компании DuPont мы

осуществляли много крупных проектов, включая многомиллионный проект SAP.

Оценка этого проекта была основана на определении преимуществ, которые он приносил отделам одной компании, а также всем нашим компаниям. Самые боль-

шие прибыли были получены в сфере снабжения. Преимущество заключалось

в том, что с помощью собранной нами информации наши закупщики смогли нап-

равить своей потенциал на закупку таких вещей, как изделия для Работ по Обслу-

живанию и Ремонту (РОР). Без подобной информации компании, владеющей 80

предприятиями, бывает трудно управлять работой с поставщиками.

Какие задачи ставились при осуществлении оценки?

СХ: Что касается изделий для РОР, то компания должна обладать механиз-

мом контроля, чтобы гарантировать реализацию прибыли в сфере снабжения.

В прошлые годы компании или не располагали средствами для оценки прибыли

в процессе осуществления проекта, или не могли гарантировать, что впослед-

ствии прибыль действительно будет реализована. А это является очень важной

задачей и становится частью процесса управления компанией.

РОР включает в себя тысячи наименований изделий, которые используются в процессе

производства — от защитных перчаток и ботинок до сальников и болтов. Крупные компа&

нии тратят миллиарды долларов на изделия для РОР.

Если вы не располагаете механизмом оценки, то ИТ-проект будет осущес-

твлен без возможности учета прибыли, поэтому высокотехнологические проек-

ты должны стать частью управленческого процесса и рассматриваться

компанией наравне с другими проектами. Во многих крупных производствен-

ных компаниях осуществляются крупномасштабные технические проекты, кото-

рые традиционно оцениваются с точки зрения издержек и прибыли.

Каким образом решались эти задачи?

СХ: Работая с компанией DuPont, мы пытались использовать методы, кото-

рые применялись для технических проектов. Мы хотели показать людям, как

действовать в области ИТ, так как они были уже хорошо знакомы с этими мето-

дами оценки затрат и прибыли. Такой способ донесения до менеджеров того

факта, что оценка и издержек и прибыли должна быть частью процесса управле-

ния, оказался очень удачным. Задача облегчается, если на уровне руководства

компании понимают, что необходимо владеть полной информацией как о затра-

тах, так и о прибыли. Если руководство воспринимает ИТ как нечто второсте-

пенное и интересуется только расходами на них, задача осложняется.

Чем оценка инвестиций в электронный бизнес отличается от традиционных инвес&

тиций в ИТ?

СХ: В компании DuPont инициативы, связанные с электронным бизнесом,

относились к категории тех проектов, доходную сторону которых было сложно оценить. Фирме нужно освоить сферу обоснования оценки окупаемости новей-

ших приложений по ряду причин. Это может быть случай «выживания», что наб-

людается в некоторых отраслях, или способ планирования расходов, что

помогает наладить процесс или провести эксперимент. Все вышеперечисленное

представляет собой веские причины для инвестиций в технологии электронно-

го бизнеса. Окупаемость связана с готовностью руководителя предприятия взять

на себя ответственность за проведение эксперимента, за попытку введения нов-

шества. Он должен быть готов взять на себя ответственность за удачное исполь-

зование капиталовложений. Наибольшего успеха мы достигали при поддержке

со стороны главы предприятия.

Еще одной составляющей успеха является введение главы предприятия

в курс дела, чтобы он имел более подробное представление о той сфере, освое-

ние которой планируется. В DuPont мы использовали внешнего поставщика для

оборудования цехов, где осуществлялся сбор данных по одной из областей наше-

го бизнеса, от производства нейлона и лайкры до разработки полимеров и элект-

ронного бизнеса. Руководители предприятия посетили цех, где им объяснили и

продемонстрировали, чем занимаются сотрудники в различных структурных

подразделениях фирмы. Им рассказали, что предпринимают их конкуренты

в сфере электронного бизнеса, а также описали возможности данной отрасли.

В итоге эта организация стала работать более эффективно, потому что сотрудни-

ки теперь понимают и оценивают деятельность других компаний. Так была под-

готовлена почва для дальнейшей работы.

Что касается вопроса окупаемости, деятельность в подобных отраслях стро-

ится на доверии и здравом смысле. Разумные доводы — «я знаю, что должен что-

то предпринять». Доверие выражается в следующем: «Я работаю вместе с моими

коллегами в сфере ИТ и других областях, чтобы успешно выполнить поставлен-

ную задачу. И я уверен, что мои коллеги достаточно компетентны для этого».

Вы должны спланировать проект таким образом, чтобы разделить с руковод-

ством ответственность за его успешное осуществление. Если вы собираетесь из-

менить способ ведения бизнеса, то на преобразование методов работы может

уйти год, если не больше. Это затрудняет оценку результатов. Прогрессивные ру-

ководители нуждаются в проведении оценки, потому что если они увидят, что

проект не приносит положительных результатов, они его закроют. В большин-

стве случаев людям, которые основали проект, бывает трудно закрыть его, но

сильные руководители обладают критическим взглядом на те области, на кото-

рые они возлагают особые надежды. Такими областями могут быть поиск новых

направлений в бизнесе, приобретение новых клиентов, увеличение объема ра-

боты со старыми и, возможно, сокращение расходов. Если ничего не происхо-

дит, руководство приостанавливает проект и размышляет, стоит ли продолжать

его осуществление. Положительное решение относительно дальнейшей работы над проектом подтверждает хорошее понимание принципов бизнеса, ведь

в конечном счете все ИТ-проекты направлены на совершенствование работы

компаний.

Вы упомянули, что хорошие руководители будут стремиться к осуществлению оцен&

ки, но не снижает ли это производительность? Встречает ли оценка окупаемости сопро&

тивление со стороны ИТ&группы или бизнес&группы?

СХ: По-моему, все зависит от людей. В какой-то степени сопротивление исхо-

дит от ИТ-специалистов. Они приучены в своей работе ориентироваться на тре-

бования компании, поэтому на них может повлиять нежелание руководителей

проводить оценку. В первую очередь служащие стремятся заручиться поддерж-

кой начальства.

Этот вопрос нужно адресовать тому, кто несет ответственность перед высшим ру&

ководством, которое непосредственно выписывает чек на новый проект.

СХ: На самом деле иногда ситуация немного отличается от общего представ-

ления. Во всех известных мне случаях на руководителя информационной служ-

бы возлагается огромная доля ответственности за то, что происходит в области

ИТ и во всей компании. Считается, что он должен вести «корабль» в нужном нап-

равлении. Сейчас требуется, чтобы руководство компании уделяло больше

внимания вопросу прибыли. Повторюсь, что во многих компаниях рассматрива-

ются только издержки, а вопросу прибыли уделяется недостаточно внимания.

Следовательно, в большинстве случаев руководитель информационной службы

несет огромную ответственность. В DuPont мы стремились к тому, чтобы предп-

риятия брали на себя больше ответственности за принятие правильных реше-

ний в соответствии с поставленными целями.

Была ли у вас определенная схема осуществления инвестиций, определяющая, когда и

кем будет проводиться оценка и каким образом будет определяться успешность или неус&

пешность проекта?

СХ: На некоторых крупных предприятиях, например на фабриках по произво-

дству нейлона и лайкры, процессом в области ИТ руководили специалисты, кото-

рых я назвала бы «младшими руководителями информационной службы».

Структура этих предприятий существенно различалась. Мы назначили младших

руководителей информационных служб, которые обладали знаниями в данной от-

расли и в области ИТ. Система с руководителем информационной службы в цент-

ре и его помощниками на отдельных предприятиях оказалась более эффективной.

Эти люди занимались работой над проектами совместно с руководителями предп-

риятий, а также разработкой новых проектов в соответствии с рабочими планами

предприятий.