ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ИНТЕГРАЦИИ?

«Если не соблюдать осторожность, то мечта об информационной

интеграции может превратиться в кошмар».

Томас Г. Дэвенпорт7

Внедрение многих новейших технологий предвещает создание еди-

ного хранилища данных, информационную интеграцию. Все эти слово-

сочетания предполагают значительное облегчение деятельности.

Действительно, центром системы планирования ресурсов каждо-

го предприятия является понятие интеграции различных функций в

единую организацию.

Если интеграция приносит все разрекламированные выгоды, в

чем тогда ее опасность? Интеграция требует затрат, не только фи-

нансовых. При введении системы планирования ресурсов предпри-

ятия (ПРП) издержкой может стать отсутствие ориентации на

потребителя, к которой все привыкли. Бизнес будет управляться в

соответствии с логикой всеобъемлющей интегрированной системы

ПРП. Издержкой станет тот факт, что некоторые локальные систе-

мы не смогут сообщаться с центральной интегрированной системой.

В отраслевом анализе опыт Hershey в области ПРП считается

классическим примером проблем, связанных с интеграцией различ-

ных приложений.8 Hershey внедрила широкий набор модулей ПРП

компании SAP одновременно с сопутствующими программами (па-

кет планирования и составления графиков, разработанные фирмой

Manugistics, и пакет содействия ценообразованию компании Siebel

Systems). Задача заключалась в интеграции трех в корне различающихся систем в единое целое. Интегрированная система была запу-

щена в июле 1999 года, когда розничные торговцы начали делать за-

казы на товары для школьников и ко Дню всех святых. Хотя заводы

Hershey продолжали потоком выпускать Kisses и другие конфеты, то-

вары скапливались на складах, а не на полках магазинов. Запасы про-

дукции на 29% превысили прошлогодний уровень из-за проблем с

обработкой заказов, вызванных внедрением новой системы. В сере-

дине сентября компания объявила, что новый механизм вызывает

задержки отгрузки и доставки заказов. В ноябре компания объявила,

что в третьем квартале произошло падение прибыли на 19%. Испол-

нительный директор Кеннет Вульф заявил, что устранение недос-

татков системы отнимет больше времени, чем ожидалось, так как

требуется внести более значительные изменения. Наконец, после

усовершенствования системы ПРП и переоборудования функции

распространения, Hershey добилась того, чтобы проблемы не повто-

рились в следующем году.

«Если не соблюдать осторожность, то мечта об информационной

интеграции может превратиться в кошмар».

Томас Г. Дэвенпорт7

Внедрение многих новейших технологий предвещает создание еди-

ного хранилища данных, информационную интеграцию. Все эти слово-

сочетания предполагают значительное облегчение деятельности.

Действительно, центром системы планирования ресурсов каждо-

го предприятия является понятие интеграции различных функций в

единую организацию.

Если интеграция приносит все разрекламированные выгоды, в

чем тогда ее опасность? Интеграция требует затрат, не только фи-

нансовых. При введении системы планирования ресурсов предпри-

ятия (ПРП) издержкой может стать отсутствие ориентации на

потребителя, к которой все привыкли. Бизнес будет управляться в

соответствии с логикой всеобъемлющей интегрированной системы

ПРП. Издержкой станет тот факт, что некоторые локальные систе-

мы не смогут сообщаться с центральной интегрированной системой.

В отраслевом анализе опыт Hershey в области ПРП считается

классическим примером проблем, связанных с интеграцией различ-

ных приложений.8 Hershey внедрила широкий набор модулей ПРП

компании SAP одновременно с сопутствующими программами (па-

кет планирования и составления графиков, разработанные фирмой

Manugistics, и пакет содействия ценообразованию компании Siebel

Systems). Задача заключалась в интеграции трех в корне различающихся систем в единое целое. Интегрированная система была запу-

щена в июле 1999 года, когда розничные торговцы начали делать за-

казы на товары для школьников и ко Дню всех святых. Хотя заводы

Hershey продолжали потоком выпускать Kisses и другие конфеты, то-

вары скапливались на складах, а не на полках магазинов. Запасы про-

дукции на 29% превысили прошлогодний уровень из-за проблем с

обработкой заказов, вызванных внедрением новой системы. В сере-

дине сентября компания объявила, что новый механизм вызывает

задержки отгрузки и доставки заказов. В ноябре компания объявила,

что в третьем квартале произошло падение прибыли на 19%. Испол-

нительный директор Кеннет Вульф заявил, что устранение недос-

татков системы отнимет больше времени, чем ожидалось, так как

требуется внести более значительные изменения. Наконец, после

усовершенствования системы ПРП и переоборудования функции

распространения, Hershey добилась того, чтобы проблемы не повто-

рились в следующем году.