ВСТУПЛЕНИЕ

«Покажи мне»

Неофициальный девиз штата

Миссури, США

ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ИТ): ДИАЛОГ

На протяжении пяти лет Боб Грэм руководит информационной

службой промышленного конгломерата с бюджетом в 2 миллиарда

долларов. Он готовится к встрече с Патрицией Донахью, исполни-

тельным директором этой компании, чтобы получить одобрение

проекта стоимостью в 14 миллионов долларов по внедрению нового

поколения телекоммуникаций и компьютерных сетей в семь страте-

гических единиц корпорации (СЕК) и корпоративный офис. В усло-

виях снижения чистой прибыли Грэм предлагает сократить расходы

на информатизацию путем централизации финансовых и плановых

операций и информационных услуг в корпоративном офисе. Однако

у Донахью есть опасения по поводу прибыли на инвестированный

капитал. Проблема состоит в том, что доход увеличивается, а при-

быльность продолжает снижаться. Донахью рассматривает возмож-

ность использования ИТ-аутсорсинга для того, чтобы справиться

с возрастающими издержками на информационные операции.

Интуитивно Донахью понимает, что вложение капитала в инфор-

мационные технологии — это стратегически важный шаг, который

окупится в будущем, но она не знает, как убедить Правление одоб-

рить данное предложение, учитывая, что четырехмиллионный про-

ект по модернизации системы был принят всего 2 года назад. На

следующее заседание правления она также выносит предложения о

капиталовложениях в АСУ для одной СЕК и CRM-систем для другой.

Донахью и Грэм приступают к обсуждению проблемы. Аргументы

Грэма таковы: хотя прибыли на инвестируемый капитал не столь

очевидны и известно, что в этом бизнесе происходят изменения,

нужно выделить средства, чтобы фирма была готовы к будущему. Это

капиталовложение обеспечит быстрый доступ к финансовым прило-

жениям для всех структурных единиц компании (СЕК) и снабдит ру-

ководителей корпорации данными для осуществления надзора в

пределах всей компании. С развитием и поддержкой функций в кор-

поративном офисе можно будет распределить накладные расходы

между организациями корпорации, повысить качество и сократить

издержки. Эта система заработает через полтора-два года. Донахью

спрашивает, когда корпорация почувствует расходы, учитывая, что

будут тратиться средства и на существующую систему, пока новая не

начнет работать в полную силу. По словам Грэма, все зависит от то-

го, сколько времени уйдет у финансового отдела на обучение сотруд-

ников СЕК и насколько быстро отдел маркетинга сможет

использовать эту информацию для заключения выгодных контрак-

тов. Донахью интересуется, окупился ли четырехмиллионный про-

ект по модернизации инфраструктуры, осуществленный

2 года назад. Грэм высказывает следующие аргументы: «Мы знаем,

что вопрос скорости был решен и СЕК могут передавать отчеты нам-

ного быстрее, чем обычно. Снижается количество жалоб. К тому же

мы создаем намного больше Web-приложений в нашей внутренней

сети».

Донахью соглашается, однако она не может не думать о вопросе,

который зададут ей члены Правления: «Повысило ли это производи-

тельность и рентабельность компании или добавленную стоимость

для наших клиентов?»

В то же время Грэм спрашивает себя: «Почему информационные

ресурсы должны оправдывать стоимость капиталовложений? Мы

являемся каналами для осуществления бизнес-процессов. Функцио-

нальные области должны разрабатывать стратегию, совершенство-

вать процессы и доказывать, что они хорошо работают».

Подобные сцены разыгрываются на высшем уровне управления

и в кабинетах стратегических отделов многих организаций. У вас

есть все шансы поучаствовать в подобном разговоре. Каждый, кто

вовлечен в использование или развертывание ИТ, может столкнуть-

ся с этим вопросом оправданности в той или иной форме. В компа-

ниях ставки очень высоки, поэтому те, кто задает подобные

вопросы, не принимают аргумента, что неплохо было бы обзавес-

тись этими новыми ИТ в принципе. Поставщик программного обес-

печения планирования ресурсов предприятия или консалтинговая

компания должны убедить клиента, что капиталовложение будет да-

вать гарантируемую прибыль.

Компании изучают инвестиции в ИТ столь же тщательно, как и

другие направления бизнеса, стремясь к получению прибыли на вло-

женный капитал. Естественный ограничитель расходов — бюджет.

Противоречивые выводы об отдаче от информационных техноло-

гий и недавние потрясения в Интернет-компаниях ускорили перео-

ценку инвестиций в ИТ.1 Почему менеджеры сомневаются в

окупаемости ИТ? Как давно возникло это явление? Играют ли ин-

формационные технологии вообще хоть какую-то роль? Стоит ли

вкладывать капитал в информационные технологии?

«Покажи мне»

Неофициальный девиз штата

Миссури, США

ОКУПАЕМОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ИТ): ДИАЛОГ

На протяжении пяти лет Боб Грэм руководит информационной

службой промышленного конгломерата с бюджетом в 2 миллиарда

долларов. Он готовится к встрече с Патрицией Донахью, исполни-

тельным директором этой компании, чтобы получить одобрение

проекта стоимостью в 14 миллионов долларов по внедрению нового

поколения телекоммуникаций и компьютерных сетей в семь страте-

гических единиц корпорации (СЕК) и корпоративный офис. В усло-

виях снижения чистой прибыли Грэм предлагает сократить расходы

на информатизацию путем централизации финансовых и плановых

операций и информационных услуг в корпоративном офисе. Однако

у Донахью есть опасения по поводу прибыли на инвестированный

капитал. Проблема состоит в том, что доход увеличивается, а при-

быльность продолжает снижаться. Донахью рассматривает возмож-

ность использования ИТ-аутсорсинга для того, чтобы справиться

с возрастающими издержками на информационные операции.

Интуитивно Донахью понимает, что вложение капитала в инфор-

мационные технологии — это стратегически важный шаг, который

окупится в будущем, но она не знает, как убедить Правление одоб-

рить данное предложение, учитывая, что четырехмиллионный про-

ект по модернизации системы был принят всего 2 года назад. На

следующее заседание правления она также выносит предложения о

капиталовложениях в АСУ для одной СЕК и CRM-систем для другой.

Донахью и Грэм приступают к обсуждению проблемы. Аргументы

Грэма таковы: хотя прибыли на инвестируемый капитал не столь

очевидны и известно, что в этом бизнесе происходят изменения,

нужно выделить средства, чтобы фирма была готовы к будущему. Это

капиталовложение обеспечит быстрый доступ к финансовым прило-

жениям для всех структурных единиц компании (СЕК) и снабдит ру-

ководителей корпорации данными для осуществления надзора в

пределах всей компании. С развитием и поддержкой функций в кор-

поративном офисе можно будет распределить накладные расходы

между организациями корпорации, повысить качество и сократить

издержки. Эта система заработает через полтора-два года. Донахью

спрашивает, когда корпорация почувствует расходы, учитывая, что

будут тратиться средства и на существующую систему, пока новая не

начнет работать в полную силу. По словам Грэма, все зависит от то-

го, сколько времени уйдет у финансового отдела на обучение сотруд-

ников СЕК и насколько быстро отдел маркетинга сможет

использовать эту информацию для заключения выгодных контрак-

тов. Донахью интересуется, окупился ли четырехмиллионный про-

ект по модернизации инфраструктуры, осуществленный

2 года назад. Грэм высказывает следующие аргументы: «Мы знаем,

что вопрос скорости был решен и СЕК могут передавать отчеты нам-

ного быстрее, чем обычно. Снижается количество жалоб. К тому же

мы создаем намного больше Web-приложений в нашей внутренней

сети».

Донахью соглашается, однако она не может не думать о вопросе,

который зададут ей члены Правления: «Повысило ли это производи-

тельность и рентабельность компании или добавленную стоимость

для наших клиентов?»

В то же время Грэм спрашивает себя: «Почему информационные

ресурсы должны оправдывать стоимость капиталовложений? Мы

являемся каналами для осуществления бизнес-процессов. Функцио-

нальные области должны разрабатывать стратегию, совершенство-

вать процессы и доказывать, что они хорошо работают».

Подобные сцены разыгрываются на высшем уровне управления

и в кабинетах стратегических отделов многих организаций. У вас

есть все шансы поучаствовать в подобном разговоре. Каждый, кто

вовлечен в использование или развертывание ИТ, может столкнуть-

ся с этим вопросом оправданности в той или иной форме. В компа-

ниях ставки очень высоки, поэтому те, кто задает подобные

вопросы, не принимают аргумента, что неплохо было бы обзавес-

тись этими новыми ИТ в принципе. Поставщик программного обес-

печения планирования ресурсов предприятия или консалтинговая

компания должны убедить клиента, что капиталовложение будет да-

вать гарантируемую прибыль.

Компании изучают инвестиции в ИТ столь же тщательно, как и

другие направления бизнеса, стремясь к получению прибыли на вло-

женный капитал. Естественный ограничитель расходов — бюджет.

Противоречивые выводы об отдаче от информационных техноло-

гий и недавние потрясения в Интернет-компаниях ускорили перео-

ценку инвестиций в ИТ.1 Почему менеджеры сомневаются в

окупаемости ИТ? Как давно возникло это явление? Играют ли ин-

формационные технологии вообще хоть какую-то роль? Стоит ли

вкладывать капитал в информационные технологии?