ОБУЧЕНИЕ

Обучение часто не получает должного внимания в процессе внедре-

ния информационной системы. «Удивительно, что компании тратят

миллионы долларов на аппаратное и программное обеспечение и счи-

тают, что система будет работать сама по себе», — говорит Дэйв Петро-

вски, член правления компании, специализирующейся в области

электронной торговли. Считается, что если процесс внедрения систе-

мы прошел успешно, пользователи сами научатся работать с ней. На са-

мом же деле многие системы оказались неэффективными в течение

нескольких недель после внедрения из-за того, что немногие умели ра-

ботать с ними. Организации должны определить круг пользователей,

назначить инструкторов, определить место и провести обучение. Этот

этап должен быть одной из частей проектного плана. Организации

должны использовать консалтинговые ресурсы для обучения и переда-

чи знаний. Часто приглашенные консультанты покидают компанию

после «успешного» внедрения и оставляют систему в руках пользовате-

лей, которые бывают недостаточно подкованными для того, чтобы вы-

полнять ежедневную работу с помощью новой системы, не говоря уже

об устранении возникающих проблем. В процессе обучения нужно использовать реальную информацию и сценарии бизнеса и учитывать

способность пользователей применять полученные навыки на практи-

ке незамедлительно по возвращении на рабочие места.

В этой главе мы выделили важные, по нашему мнению, факторы,

приведшие к неудачам в процессе внедрения ИТ, и сопоставили их с

примерами, которые можно было наблюдать в компаниях в течение

последних 2 лет. На данном этапе также полезно пересмотреть скры-

тые предпосылки спора о парадоксе производительности. Не ошиба-

емся ли мы, относя примеры, в которых не наблюдалось окупаемости

информационных технологий, к неудачам? Ведь внедряя ИТ, фирма

может преследовать цели защитного характера — защита рыночной

доли или прав. Например, недавнее снижение доходов в сфере здра-

воохранения привело к новым крупным капиталовложениям в высо-

кие технологии. В условиях жесткой конкуренции и снижения

оплаты за услуги организации здравоохранения будут считать, что

ИТ окупается, если сократятся их потери. Подобную задачу достиже-

ния точки самоокупаемости мы можем наблюдать в сталелитейной

промышленности США по причине падения цен на мировом рынке,

и не всегда благодаря неудаче в области технологий.

Финансирование технологий, используемое в качестве защиты от

потенциальных потерь, может также привести к мнимому отсутствию

окупаемости ИТ. Примером может служить недавнее инвестирование

в специальные технологии для защиты прав в связи с проблемой 2000

Года (Y2K). Инвестирование Y2K очень незначительно повысило кон-

курентоспособность фирм, но защитило их от возможных нарушений

прав. Существуют также свидетельства, что ИТ не всегда приводят к

повышению прибыльности, они скорее могут сказаться на повыше-

нии эффективности или потребительской стоимости.9

Следовательно, в ряде случаев на первый взгляд окупаемость от-

сутствует, но при более детальном рассмотрении мы можем понять,

что отдача произошла в другой области или в самом факте выжива-

ния компании, в то время как многие ее конкуренты оказались на

обочине. Во многих ситуациях организации передают полученную

прибыль своим клиентам. Во всех перечисленных случаях рента-

бельность информационных технологий проявляется очень четко.

Оценка окупаемости информационных технологий часто рас-

сматривается как одна из причин возникновения парадокса произ-

водительности. Эксперты считают, что многие исследователи

использовали неподходящие методы или инструменты оценки влия-

ния ИТ. Наш собственный анализ показал, что в проведенных иссле-

дованиях рентабельности высоких технологий применялось

множество разнообразных инструментов оценки.1

Специалистов можно разделить на два основных лагеря по отно-

шению к оценке. К первому относятся те, кто считает, что окупае-

мость инвестиций в ИТ должна оцениваться по изменению

результатов — роста объемов продаж, увеличения рыночной доли

или сокращения издержек. Эта позиция называется подходом с точ-

ки зрения изменений.

Обучение часто не получает должного внимания в процессе внедре-

ния информационной системы. «Удивительно, что компании тратят

миллионы долларов на аппаратное и программное обеспечение и счи-

тают, что система будет работать сама по себе», — говорит Дэйв Петро-

вски, член правления компании, специализирующейся в области

электронной торговли. Считается, что если процесс внедрения систе-

мы прошел успешно, пользователи сами научатся работать с ней. На са-

мом же деле многие системы оказались неэффективными в течение

нескольких недель после внедрения из-за того, что немногие умели ра-

ботать с ними. Организации должны определить круг пользователей,

назначить инструкторов, определить место и провести обучение. Этот

этап должен быть одной из частей проектного плана. Организации

должны использовать консалтинговые ресурсы для обучения и переда-

чи знаний. Часто приглашенные консультанты покидают компанию

после «успешного» внедрения и оставляют систему в руках пользовате-

лей, которые бывают недостаточно подкованными для того, чтобы вы-

полнять ежедневную работу с помощью новой системы, не говоря уже

об устранении возникающих проблем. В процессе обучения нужно использовать реальную информацию и сценарии бизнеса и учитывать

способность пользователей применять полученные навыки на практи-

ке незамедлительно по возвращении на рабочие места.

В этой главе мы выделили важные, по нашему мнению, факторы,

приведшие к неудачам в процессе внедрения ИТ, и сопоставили их с

примерами, которые можно было наблюдать в компаниях в течение

последних 2 лет. На данном этапе также полезно пересмотреть скры-

тые предпосылки спора о парадоксе производительности. Не ошиба-

емся ли мы, относя примеры, в которых не наблюдалось окупаемости

информационных технологий, к неудачам? Ведь внедряя ИТ, фирма

может преследовать цели защитного характера — защита рыночной

доли или прав. Например, недавнее снижение доходов в сфере здра-

воохранения привело к новым крупным капиталовложениям в высо-

кие технологии. В условиях жесткой конкуренции и снижения

оплаты за услуги организации здравоохранения будут считать, что

ИТ окупается, если сократятся их потери. Подобную задачу достиже-

ния точки самоокупаемости мы можем наблюдать в сталелитейной

промышленности США по причине падения цен на мировом рынке,

и не всегда благодаря неудаче в области технологий.

Финансирование технологий, используемое в качестве защиты от

потенциальных потерь, может также привести к мнимому отсутствию

окупаемости ИТ. Примером может служить недавнее инвестирование

в специальные технологии для защиты прав в связи с проблемой 2000

Года (Y2K). Инвестирование Y2K очень незначительно повысило кон-

курентоспособность фирм, но защитило их от возможных нарушений

прав. Существуют также свидетельства, что ИТ не всегда приводят к

повышению прибыльности, они скорее могут сказаться на повыше-

нии эффективности или потребительской стоимости.9

Следовательно, в ряде случаев на первый взгляд окупаемость от-

сутствует, но при более детальном рассмотрении мы можем понять,

что отдача произошла в другой области или в самом факте выжива-

ния компании, в то время как многие ее конкуренты оказались на

обочине. Во многих ситуациях организации передают полученную

прибыль своим клиентам. Во всех перечисленных случаях рента-

бельность информационных технологий проявляется очень четко.

Оценка окупаемости информационных технологий часто рас-

сматривается как одна из причин возникновения парадокса произ-

водительности. Эксперты считают, что многие исследователи

использовали неподходящие методы или инструменты оценки влия-

ния ИТ. Наш собственный анализ показал, что в проведенных иссле-

дованиях рентабельности высоких технологий применялось

множество разнообразных инструментов оценки.1

Специалистов можно разделить на два основных лагеря по отно-

шению к оценке. К первому относятся те, кто считает, что окупае-

мость инвестиций в ИТ должна оцениваться по изменению

результатов — роста объемов продаж, увеличения рыночной доли

или сокращения издержек. Эта позиция называется подходом с точ-

ки зрения изменений.