РЕЗЮМЕ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

С помощью двух моделей Портера (см. Главу 2) определите облас-

ти наилучших возможностей в вашем бизнесе. Обозначьте сильные

стороны организации (служащие, существующая инфраструктура,

репутация или рыночная доля), с помощью которых можно полу-

чить преимущество. Стоимость технологии оценивается на основе

изменения активов компании. Это означает, что если фирма оцени-

вает свой успех по количеству новых клиентов, то эффективность

ИТ должна проявляться в том, что она позволяет организации най-

ти, получить и сохранить новых клиентов. Аналогичным образом,

если отличительной чертой компании является низкое число оши-

бок в области производства, то нужно доказать, что технологии по-

лезны в проектировании, испытании, отслеживании и устранении

причин неудач.

Есть вероятность, что даже если капиталовложение соответству-

ет стратегии фирмы и установлены соответствующие критерии

оценки, окупаемость может не поддаваться подсчету в денежном вы-

ражении (см. Главу 3). Пусть вас не смущает разговор о парадоксе

производительности. Большинство последних исследований опро-

вергает его. Кроме того, парадокс производительности в большей

мере относится к макроэкономической оценке окупаемости ИТ,

обычно на уровне отрасли или экономики в целом. Отрасль состоит

из различных по уровню развития организаций, включая те, кото-

рые безрассудно распоряжаются инвестициями в ИТ.

Не каждая инвестиция в ИТ окупается. Иногда, несмотря на пра-

вильный выбор стратегии и инструментов оценки, окупаемость

бывает невозможно оценить. Причиной тому могут стать противо-

действие со стороны конкурентов, изменение вкусов потребителя,

появление новых товаров и услуг, а также неудачный выбор сроков.

Необходимо выяснить, не является ли задача сохранения клиен-

тов препятствием для капиталовложения. Когда MCI внедрила новый

план междугородних и международных звонков «Друзья и Семья», ее

конкурент, AT&T, вынуждена была ответить аналогичным шагом.

AT&T израсходовала средства на модернизацию своих систем оплаты

счетов и предложила оригинальный способ сохранения клиентов.

В данном случае ИТ должна рассматриваться как стратегическая,

даже если клиентская база немного сократится в течение месяцев, не-

обходимых компании, чтобы наверстать упущенное. Когда система за-

работает, клиенты вернутся. Удачные показатели будут отображать

стабилизацию клиентской базы в период после внедрения.

Кроме того, существуют инвестиции, от которых не ожидается

прибыли, например: профилактическое обслуживание, проблема

2000 года и государственные требования аудита.

Учитывая это, мы в Главе 4 предложили компаниям изучить

собственный и чужой опыт неудач предыдущих инвестиций в ИТ.

Недостаточный уровень обучения пользователей, проблемы со

связью являются самыми распространенными причинами неудач

системы. Это основные «человеческие» факторы, которые часто не

учитываются, когда слишком много внимания уделяется оценке тех-

нологии.

Часто реальные преимущества от капиталовложений в ИТ не

проявляются, потому что происходит сбой в процессе преобразова-

ния затрат в прибыль. Недостатком предшествующих исследований

было предположение, что инвестиции в ИТ автоматически прино-

сят прибыль. В Главе 5 мы рассматриваем подход к оценке окупае-

мости ИТ с точки зрения процесса. Он подразумевает, что

капиталовложения должны рассматриваться посредством оценки

соответствующих ИТ-активов, их влияния на функционирование со-

ответствующих отделов. Далее изучается, как деятельность отдела

отражается на прибыльности организации. Этот показатель также

называется «эффективностью преобразования».

В Главе 5 мы рекомендуем оценивать окупаемость ИТ, изучая ее

воздействие, а не финансовые отчеты. Сбалансированная система

показателей (ССП) содержит критерии окупаемости ИТ с точки зре-

ния потребителя (как мы оцениваем потребителя), с внутренней

точки зрения (чем мы должны выделяться), с точки зрения иннова-

ций и обучения (что мы можем усовершенствовать для создания сто-

имости) и с финансовой точки зрения (как мы оцениваем

владельца). Учитывая, что организация — это система, состоящая из

нескольких подсистем, каждая из которых оказывает влияние на дру-

гие, ССП помогает отделить эти области друг от друга. Она также

обеспечивает учет всех сфер, испытывающих воздействие со сторо-

ны ИТ, для проведения корректной оценки окупаемости.

Изучив показатели, используемые для оценки окупаемости ИТ

в различных частях организации, руководство также должно опреде-

лить местоположение технологии на S-образной кривой. S-образная

кривая, описанная в Главе 7, отображает цикл развития технологии,

а также ожидаемой окупаемости. Она показывает потенциал окупае-

мости технологии в будущем и риски.

Статистические и экономические модели изучают окупаемость

с помощью количественных методов. В Главе 8 мы утверждаем, что ана-

лиз затрат и точки безубыточности могут помочь определить, прино-

сит ли инвестиция ожидаемую прибыль. Анализ чистой прибыли

к настоящему времени (ЧПНВ) применяется для оценки окупаемости

путем подсчета текущей стоимости инвестиции с течением времени.

Подход реального выбора учитывает тот факт, что с течением времени

инвестиция может увеличиваться или прекращаться в зависимости от

условий бизнеса. Преимуществом подхода реального выбора является

возможность воспользоваться новыми, неизвестными ранее направле-

ниями, возникающими на первоначальном этапе инвестирования в ИТ.

Возникающие трудности, а также роль организационных и поли-

тических вопросов рассматриваются нами в Главе 9. Четы-

рехступенчатая модель ИВАС предлагает практические шаги к

институционализации процесса оценки внутри организации. С по-

мощью этой системы удобно исследовать новые возможности: вовле-

чение людей, влияющих на окупаемость ИТ или испытывающих ее

воздействие; сбор и анализ информации; распространение инфор-

мации о результатах внедрения ИТ среди служащих.

В Главе 10 идет речь об огромных возможностях для бизнеса, воз-

никших благодаря электронной коммерции (ЭК), и предпосылках

для оценки окупаемости ИТ в этой сфере. Мы описываем затрудне-

ния и возможности при оценке окупаемости инвестиций в ЭК. Капи-

таловложения в ЭК обладают уникальными характеристиками.

Наконец, в Главе 11 мы предлагаем вашему вниманию подробное

исследование опыта одной компании по оценке инвестиций в ИТ

и организации непрерывного процесса изучения соответствующих

показателей. Исследованный опыт раскрывает трудности и преиму-

щества организации подобной системы оценки и обобщения ее ре-

зультатов в процессе принятия решений.

Теперь, когда вы прочитали книгу, а также краткий обзор всех

глав, вы можете задать вопрос: «что я должен предпринять, чтобы

начать осуществление проекта по оценке окупаемости ИТ, когда

я вернусь за свой рабочий стол?». С этой практической точки зрения

мы предлагаем план действий, этапы которого сочетают в себе прак-

тические действия и ранее представленный нами подход ИВАС.

В конце этой книги мы рассматриваем еще несколько вопросов, ко-

торые помогут вам внедрить систему непрерывной оценки.