ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА

Поддержка высшего руководства крайне важна для успеха проек-

тов. Но в крупных международных организациях об этом факторе

легко забыть. Журнал CIO3 отмечает случай, когда компания потеря-

ла 50% своей рыночной капитализации из-за того, что высшему ру-

ководству не удалось реализовать глобальную стратегию

информационных технологий. Эта неудача стоила компании 500

миллионов долларов в период, когда на Уолл-Стрит наблюдалась ус-

тойчивая прибыльность большинства признанных компаний. Дан-

ная компания была лидером на рынке технического обслуживания

производства, имела офисы практически во всех развитых странах.

Некоторые вопросы в области ИТ вызвали много проблем и пов-

лияли на практические результаты. Во-первых, ответов на запросы

потребителей относительно состояния заказов приходилось ждать

несколько дней, а конкурентам для выполнения той же задачи требо-

валось несколько минут. Во-вторых, заказы одного клиента с офиса-

ми в разных странах обрабатывались отдельными системами. Это

означало ненужное дублирование и затрудняло выдачу окончатель-

ного ответа потребителю. Наконец, процесс ценообразования был

крайне сложным. Зачастую оказанная услуга приносила значительно

более низкую прибыль, чем ожидалось.

Доступная из любой точки мира, современная информационная

система была задумана в качестве замены существующих систем, из-

за которых возникали проблемы. Несмотря на разработку детально-

го плана решения данных проблем, руководители различных

отделений в разных странах не спешили его принимать. Извлечен-

ный из этого урок мы еще будем рассматривать далее в этой книге:

вовлечение персонала — существенный фактор, определяющий

успех внедрения ИТ.

Поддержка высшего руководства крайне важна для успеха проек-

тов. Но в крупных международных организациях об этом факторе

легко забыть. Журнал CIO3 отмечает случай, когда компания потеря-

ла 50% своей рыночной капитализации из-за того, что высшему ру-

ководству не удалось реализовать глобальную стратегию

информационных технологий. Эта неудача стоила компании 500

миллионов долларов в период, когда на Уолл-Стрит наблюдалась ус-

тойчивая прибыльность большинства признанных компаний. Дан-

ная компания была лидером на рынке технического обслуживания

производства, имела офисы практически во всех развитых странах.

Некоторые вопросы в области ИТ вызвали много проблем и пов-

лияли на практические результаты. Во-первых, ответов на запросы

потребителей относительно состояния заказов приходилось ждать

несколько дней, а конкурентам для выполнения той же задачи требо-

валось несколько минут. Во-вторых, заказы одного клиента с офиса-

ми в разных странах обрабатывались отдельными системами. Это

означало ненужное дублирование и затрудняло выдачу окончатель-

ного ответа потребителю. Наконец, процесс ценообразования был

крайне сложным. Зачастую оказанная услуга приносила значительно

более низкую прибыль, чем ожидалось.

Доступная из любой точки мира, современная информационная

система была задумана в качестве замены существующих систем, из-

за которых возникали проблемы. Несмотря на разработку детально-

го плана решения данных проблем, руководители различных

отделений в разных странах не спешили его принимать. Извлечен-

ный из этого урок мы еще будем рассматривать далее в этой книге:

вовлечение персонала — существенный фактор, определяющий

успех внедрения ИТ.