ФАЗА 4: СВЯЗЬ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72

Этап 8: Обеспечение обратной связи

Ничто так не расстраивает руководителей функциональных отделов, как толстые папки с копиями отчетов, когда не объясняется, что

означают эти данные и что с ними делать дальше. Некоторые иссле-

дования за прошлые годы так и лежат мертвым грузом на полках

офисов. Менеджеры рассказали, что они зря потратили время

и силы, помогая консультантам составлять отчеты, потому что

в этих работах не содержалось ничего нового и полезного.

В случае с Ardent обратная связь была обеспечена несколькими спо-

собами. Во-первых, служащие, непосредственно передававшие данные,

были лично оповещены о результатах. Были сформулированы выводы

и значение полученной в ходе анализа информации для каждого отде-

ла. Например, обнаружилось, что компании, проводившие более актив-

ную реорганизацию процессов в клинической области, несли меньше

расходов и получали более высокие прибыли. Практические действия,

указывающие на реорганизацию клинических методов в сочетании

с усовершенствованной информационной системой для контроля в об-

ласти услуг, способствовали повышению производительности.

Другие формы обратной связи, например краткие описания про-

ектов, результаты их существования и полезность для организации,

были обеспечены посредством корпоративного web-сайта. Там же

была представлена контактная информация, связанная с прошлыми

проектами, а также перечислены служащие, отвечающие за осущес-

твление нового проекта. Аналитики из информационного и фи-

нансового отделов посещали собрания групп менеджеров,

представляющих разные отделы. Например, на собрании бухгалте-

ров они продемонстрировали, как использовать стратегическую ин-

формационную систему для определения более высокого процента

переменных издержек. Кроме того, было проиллюстрировано влия-

ние стандартизации бухгалтерских книг на способность корпорации

определять области реорганизации и совершенствования процесса.

Этап 9: Институционализация тенденции к оценке

окупаемости ИТ

По мере обмена результатами анализа между организациями слу-

жащие начинают понимать цели проведения исследования, а также

получают представление об оценке окупаемости. Финансовое поощ-

рение участия в процессе тоже интересовала высшее руководство.

Этот вопрос обсуждался на разных уровнях — от совета директоров до совещаний в отделах, инициирующих новые проекты.

Идея институционализации тенденции к оценке была подсказана

механизмом вознаграждения и поощрения, предложенным руковод-

ством Ardent. Служащие, которые внесли вклад в изучение окупае-

мости инвестиций, получали поощрение на web-сайте и

корпоративных мероприятиях. Более того, авторитет активных сот-

рудников возрастал, когда их стали приглашать в другие отделы, где

они сообщали об инициировании и осуществлении анализа окупае-

мости. Служащие получали премии и продвигались по службе. Руко-

водители отделов увидели, что анализ окупаемости должен

затрагивать не только прибыльность, но и повышение производи-

тельности, качество продукции и обслуживания потребителей. Это

важно, потому что не все отделы приносят доход компании, однако

все несут расходы на ИТ.

Когда анализ окупаемости был принят сотрудниками, в рамках

нескольких информационных систем были определены показатели

для автоматической оценки доходов, расходов, инвестиций и других

переменных, необходимых для оценки окупаемости. Тенденция была

четко обозначена, когда показатели окупаемости вошли в состав бло-

ка данных, изучаемых высшим руководством. Основные показатели,

в свою очередь, включаются в отчет, подаваемый в совет директоров.