Пассивные ПР-мероприятия

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 

Кризису менеджмента посвящено огромное количество статей, но в каждой из них говорится о неготовности компании к решению возникающих проблем, Каждое мероприятие по связям с общественностью, проводимое как в компании, так и за ее пределами, обогащает маркетолога отношениями с высшим управ­ленческим персоналом и представителями средств массовой информации, учит их справляться с неожиданными ситуациями в любую минуту. Если супруга марке­толога захочет узнать, где в данный момент находится ее супруг, она легко полу­чит необходимую информацию, позвонив в отдел компании по связям с обще­ственностью.

Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра­стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рекламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо­статки. Активисты Greenpeace предложили затопить платформу в водах Атланти­ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональным на­калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме­неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп­ровержения обвинений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен­тальной Европе резко снизился. У компании возникли проблемы с правитель­ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему миру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компания Shell.

Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, первоначально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати­лась и предоставила потребителям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполнительного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж производителя высококачественной эко­логически чистой воды был подорван.

Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.

• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко­водства компании, должна находиться в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва­шей стороне.

• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа­ния испытывает трудности, значит так оно и есть.

• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.

• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей страны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?

• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе­дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.

Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с общественностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услугами ПР-агенств. Минуты славы выпа­дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.

Кризису менеджмента посвящено огромное количество статей, но в каждой из них говорится о неготовности компании к решению возникающих проблем, Каждое мероприятие по связям с общественностью, проводимое как в компании, так и за ее пределами, обогащает маркетолога отношениями с высшим управ­ленческим персоналом и представителями средств массовой информации, учит их справляться с неожиданными ситуациями в любую минуту. Если супруга марке­толога захочет узнать, где в данный момент находится ее супруг, она легко полу­чит необходимую информацию, позвонив в отдел компании по связям с обще­ственностью.

Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра­стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рекламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо­статки. Активисты Greenpeace предложили затопить платформу в водах Атланти­ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональным на­калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме­неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп­ровержения обвинений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен­тальной Европе резко снизился. У компании возникли проблемы с правитель­ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему миру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компания Shell.

Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, первоначально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати­лась и предоставила потребителям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполнительного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж производителя высококачественной эко­логически чистой воды был подорван.

Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.

• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко­водства компании, должна находиться в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва­шей стороне.

• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа­ния испытывает трудности, значит так оно и есть.

• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.

• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей страны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?

• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе­дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.

Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с общественностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услугами ПР-агенств. Минуты славы выпа­дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.