Пассивные ПР-мероприятия

Кризису менеджмента посвящено огромное количество статей, но в каждой из них говорится о неготовности компании к решению возникающих проблем, Каждое мероприятие по связям с общественностью, проводимое как в компании, так и за ее пределами, обогащает маркетолога отношениями с высшим управ­ленческим персоналом и представителями средств массовой информации, учит их справляться с неожиданными ситуациями в любую минуту. Если супруга марке­толога захочет узнать, где в данный момент находится ее супруг, она легко полу­чит необходимую информацию, позвонив в отдел компании по связям с обще­ственностью.

Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра­стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рекламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо­статки. Активисты Greenpeace предложили затопить платформу в водах Атланти­ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональным на­калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме­неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп­ровержения обвинений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен­тальной Европе резко снизился. У компании возникли проблемы с правитель­ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему миру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компания Shell.

Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, первоначально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати­лась и предоставила потребителям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполнительного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж производителя высококачественной эко­логически чистой воды был подорван.

Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.

• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко­водства компании, должна находиться в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва­шей стороне.

• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа­ния испытывает трудности, значит так оно и есть.

• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.

• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей страны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?

• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе­дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.

Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с общественностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услугами ПР-агенств. Минуты славы выпа­дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.

Кризису менеджмента посвящено огромное количество статей, но в каждой из них говорится о неготовности компании к решению возникающих проблем, Каждое мероприятие по связям с общественностью, проводимое как в компании, так и за ее пределами, обогащает маркетолога отношениями с высшим управ­ленческим персоналом и представителями средств массовой информации, учит их справляться с неожиданными ситуациями в любую минуту. Если супруга марке­толога захочет узнать, где в данный момент находится ее супруг, она легко полу­чит необходимую информацию, позвонив в отдел компании по связям с обще­ственностью.

Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра­стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рекламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо­статки. Активисты Greenpeace предложили затопить платформу в водах Атланти­ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональным на­калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме­неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп­ровержения обвинений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен­тальной Европе резко снизился. У компании возникли проблемы с правитель­ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему миру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компания Shell.

Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, первоначально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати­лась и предоставила потребителям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполнительного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж производителя высококачественной эко­логически чистой воды был подорван.

Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.

• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко­водства компании, должна находиться в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва­шей стороне.

• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа­ния испытывает трудности, значит так оно и есть.

• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.

• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей страны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?

• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе­дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.

Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с общественностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услугами ПР-агенств. Минуты славы выпа­дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.