Четвертый взмах: исследования должны знать свое место

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 

Задача этой главы состояла в определении значения исследований рынка для маркетинга. Кроме того, мы постарались доказать читателям, что процесс принятия решения должен основываться не только на данных исследований. Наша точка зрения отчасти базируется на понимании того, что исследовательская парадигма не совпадает с маркетинговой, а также осознании опасности использования исследо­ваний в качестве политического или избирательного оружия.

Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сначала сократить ненужную информацию, а по­том объединить оставшиеся данные.

Разделение двух парадигм – далеко не то же самое, что отделение одних дан­ных от других. Развитие новых технологий привело к тому, что данные внешних исследований могут быть легко объединены с внутренней информацией о сбыте и ценовой политике компании. И слава Богу! Потоки информации грозят затопить рынок. Этой проблемой в вашей компании должны заниматься служащие, ответ­ственные за информационное обеспечение (см. гл. 9). Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сна­чала сократить ненужную информацию, а потом объединить оставшиеся данные.

Решения принимаются в отношении будущего компании; исследование же рас­сказывает вам в лучшем случае о положении дел сегодня. Исследование только намечает тропинки, по которым вы можете продвигаться вперед, но не основные маршруты.

Производитель радиоприемников для молодежи обнаружил, что потребители предпочитают розовой цвет корпуса. К тому времени, когда модели, соответству­ющие потребительским предпочтениям, появились в продаже, розовый цвет вышел из моды и его место занял пурпурный. Значительно осложнил ситуацию и тот факт, что подобные исследования проводили и конкуренты, наводнившие рынок товарами розового цвета.

Очень немногие компании задумываются над тем, какие шаги предпринимают их конкуренты. Если вам повезло и ваши конкуренты ориентированы на знания, ваши исследования позволяют предугадать и их шаги. И наоборот. А значит, проведя исследования, вы должны придумать нечто противоположное тем дей­ствиям, которые, казалось бы, вытекают из его выводов.

ТЕМА

ИССЛЕДОВАНИЕ ВСЕГДА НЕ ПОЛНО

• Исследование рассеивает туман сегодня, но не позволяет заглянуть в буду­щее. Исследование – всего лишь зеркало, а не огонь маяка.

• Отделите исследовательскую парадигму от управленческой. Исследование рационально, а менеджеры и потребители эмоциональны.

• Избавьтесь от лишних деталей в исследовании.

• Как относятся к исследованиям ваши конкуренты? Попытайтесь предуга­дать их возможную реакцию на результаты анализа рынка.

Задача этой главы состояла в определении значения исследований рынка для маркетинга. Кроме того, мы постарались доказать читателям, что процесс принятия решения должен основываться не только на данных исследований. Наша точка зрения отчасти базируется на понимании того, что исследовательская парадигма не совпадает с маркетинговой, а также осознании опасности использования исследо­ваний в качестве политического или избирательного оружия.

Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сначала сократить ненужную информацию, а по­том объединить оставшиеся данные.

Разделение двух парадигм – далеко не то же самое, что отделение одних дан­ных от других. Развитие новых технологий привело к тому, что данные внешних исследований могут быть легко объединены с внутренней информацией о сбыте и ценовой политике компании. И слава Богу! Потоки информации грозят затопить рынок. Этой проблемой в вашей компании должны заниматься служащие, ответ­ственные за информационное обеспечение (см. гл. 9). Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сна­чала сократить ненужную информацию, а потом объединить оставшиеся данные.

Решения принимаются в отношении будущего компании; исследование же рас­сказывает вам в лучшем случае о положении дел сегодня. Исследование только намечает тропинки, по которым вы можете продвигаться вперед, но не основные маршруты.

Производитель радиоприемников для молодежи обнаружил, что потребители предпочитают розовой цвет корпуса. К тому времени, когда модели, соответству­ющие потребительским предпочтениям, появились в продаже, розовый цвет вышел из моды и его место занял пурпурный. Значительно осложнил ситуацию и тот факт, что подобные исследования проводили и конкуренты, наводнившие рынок товарами розового цвета.

Очень немногие компании задумываются над тем, какие шаги предпринимают их конкуренты. Если вам повезло и ваши конкуренты ориентированы на знания, ваши исследования позволяют предугадать и их шаги. И наоборот. А значит, проведя исследования, вы должны придумать нечто противоположное тем дей­ствиям, которые, казалось бы, вытекают из его выводов.

ТЕМА

ИССЛЕДОВАНИЕ ВСЕГДА НЕ ПОЛНО

• Исследование рассеивает туман сегодня, но не позволяет заглянуть в буду­щее. Исследование – всего лишь зеркало, а не огонь маяка.

• Отделите исследовательскую парадигму от управленческой. Исследование рационально, а менеджеры и потребители эмоциональны.

• Избавьтесь от лишних деталей в исследовании.

• Как относятся к исследованиям ваши конкуренты? Попытайтесь предуга­дать их возможную реакцию на результаты анализа рынка.