Меняйте агентства!

Большинство компаний постоянно обращаются к маркетинговым агентствам, сотрудничают на постоянной основе, однако в глубине души многие из них хоте­ли бы начать все с чистого листа. Основная проблема заключается в том, что пространство для маневров партнеров ограничено: и компания, и агентство вло­жили силы, время и деньги в непростое налаживание отношений. Они не в силах отречься от прошлого и пытаются сообща найти пути решения маркетинговых проблем. Агентство, постоянно работающее с компанией, хорошо знает ее пробле­мы, развивается вместе с ней и очень часто становится настоящим «стражем» подопечных марок.

Компании, даже предельно утомленные сложными взаимоотношениями с агент­ствами, не в силах отказаться от опостылевшего сотрудничества. Сколько бы ни возникало конфликтов между ними, каждый раз принимается решение сохранить старые связи до тех пор, пока взаимное раздражение не станет действительно непре­одолимым.

Такой подход ошибочен. Непременно оценивайте работу «своих» агентств, и пусть они не стесняются регулярно пересматривать практику ваших взаимоотно­шений. Некоторые агентства, например Bartle Bogle Hegarty в Великобритании, практикуют ежегодный контроль (если не сказать аудит) взаимоотношений с кли­ентами, что позволяет повысить продуктивность взаимодействия с партнерами. Ведь к тому времени, когда возникнут серьезные проблемы, будет слишком по­здно.

Существует несколько причин, по которым компания и агентство должны регу­лярно оценивать сложившиеся отношения. Рассмотрим основные из них.

• Количество различных маркетинговых агентств не поддается учету. Часть из них специализируется на консультационных, творческих и рекламных услугах, другие сосредоточились на создании новых продуктов, новом дизайне упаков­ки и новом прямом маркетинге. Третьи занимаются организацией финансовой поддержки, конкурируя с агентствами по связям с общественностью. Широ­кий спектр услуг предлагают агентства, занимающиеся продвижением това­ров. Узкоспециализированными являются исследовательские агентства. Раз­деление труда между агентствами, работающими над имиджем товаров или компаний (реклама), и агентствами, специализирующимися на услугах по по­вышению объемов сбыта (продвижение), в последние годы было нарушено появлением смешанных агентств, предлагающих «интегрированные маркетинговые отношения». Таким образом, рука об руку идут по жизни диверсифика­ция и специализация. А чего еще вы ожидали? Единственная хорошая новость заключается в том, что, так и не начав жить, скоропостижно скончалась идея объединения различных агентств в холдинговую компанию, предлагающую интегрированное маркетинговое обслуживание, управление которой осуществ­ляла бы финансовая группа. Последней компанией, пытавшейся практически воплотить эту идею, была Saatchi & Saatchi, однако и она осознала искусст­венность данного образования.

• Причина всех этих объединений и разделений – попытка найти компромисс между желанием упрощения процесса администрирования и узкой специализа­цией. Управление собранными под одной крышей несколькими подразделени­ями упрощается, но не имеющие ничего общего между собой отделения компа­нии быстро выходят из-под контроля штаб-квартиры, поскольку обязательно появляются удачливые (прибыльные) и посредственные подразделения – «любимчики» и «пасынки». С другой стороны, для клиента установление и поддержание контактов с несколькими узкоспециализированными агентства­ми – занятие хлопотное, а если учесть, что все они должны придерживаться ге­неральной линии заказчика, совершенно бесперспективное. Компромисс дости­гается обычно следующим образом. Многопрофильные агентства гарантиру­ют проведение единой политики и позволяют значительно сэкономить время на введение специалистов в курс дела; более того, порой они служат «буфе­ром» между заказчиком и мелкими агентствами, которые привлекаются к ра­боте в случае необходимости. Узкоспециализированные агентства стараются не выходить на клиента напрямую, предпочитая поддерживать связь через по­средническую фирму, финансового управляющего или кого-нибудь еще.

• Такая же неразбериха творится с внутренними агентствами производственной компании. Численность работников, к примеру, маркетингового отдела внача­ле активно раздувается, затем руководство понимает, что такое количество постоянных сотрудников совершенно излишне, и штаты начинают сокращать­ся. Для проведения разовых акций в помощь маркетинговому отделу начина­ют привлекать сторонние агентства, на плечи которых постепенно переклады­вается большая часть работ. Другой вариант – менеджер по маркетингу компании поддерживает постоянный контакт с различными агентствами. При такой постановке вопроса менеджер превращается в псевдоуправляющего, который «тянет одеяло на себя». Сегодня такая форма работы становится преобладающей, причем количество агентств-партнеров зачастую увеличива­ется без всякой видимой необходимости. Каждый раз псевдоуправляющий убеждает руководство компании в необходимости подключения все новых и новых подрядчиков, а вы прекрасно знаете, что убедить при желании можно кого угодно в чем угодно, если, конечно, правильно взяться за дело, – а уж это квазиуправляющие умеют делать в совершенстве, иначе бы они просто не удержались на своих местах.

• Будучи не в состоянии проконтролировать работу многочисленных агентств-подрядчиков, компания входит в штопор. А ведь ей нужно было всего-то навсего задаться вопросом: какие компоненты наиболее целесообразны в фирменном коктейле маркетинга-микс? Если, к примеру, телевизионная рекла­ма – небольшая часть маркетинговой работы, стоит ли приглашать для ее разработки несколько агентств?

• Все больше клиентов включают в пакет оплаты рекламного агентства надбав­ки и премии за проведенную рекламную кампанию. Необходимость данной меры обусловлена тем, что в таких случаях сотрудники агентства концентриру­ют особое внимание на оценке проведенной кампании потребителями; прекра­щаются бесконечные дискуссии о том, какие задачи ставил клиент и в какой степени они были выполнены. Директора агентств приобрели немалый опыт в опровержении точки зрения клиента, согласно которой агентства заинтересова­ны скорее в собственной творческой деятельности, нежели в представлении марки. Эти дебаты деструктивны, поскольку необходимо и то, и другое.

В какой степени «набор» агентств вашей компа­нии соответствует задачам маркетинга-микс?

• Отношения агентство/клиент юридически отличаются от отношений служа­щий/работодатель, хотя по форме оплата услуг агентства аналогична выплате зарплаты сотрудникам компании. Если вы оцениваете работу своих служащих, то точно также вы должны оценивать работу агентства. Чтобы не усложнять себе жизнь, почему бы не использовать системы ставок и вознаграждений? Чем в большей степени агентство считает себя членом команды, тем лучше,

Компания должна проводить ежегодную оценку работы агентств, но не для того, чтобы отказаться от услуг одного или нескольких из них, а с целью анализа всего лучшего, что она могла извлечь из сотрудничества. Для компании поменять аген­тство столь же сложно, как и агентству сменить клиента, особенно после первых удач и радости от «правильного поступка» – осознания, что при выборе партне­ра был сделан правильный шаг. Поддержание постоянных связей позволяет со­кратить непроизводительное время «погружения в проблему».

Профилактическую роль ежегодного взаимоконтроля невозможно переоценить. Если между партнерами возникли действительно серьезные недоразумения, вовремя прервите отношения. Если агентство, с которым вы начали работать, не сумело (или не захотело) вникнуть в суть проблем и идей вашей компании, работу с ним следует остановить. Многие специалисты рекламного бизнеса считают, что их кли­енты получают такую рекламу, которую они заслуживают (описание негативного воздействия нанимателя на деятельность рекламных агентств может занять не одну книгу, впрочем, как и описание ошибок агентств, которые без всяких на то оснований надеются на уже сложившиеся схемы и приемы рекламы). Рекламода­тели, хотят они того или нет, оказываются вовлеченными в рекламный процесс – они дают задание агентству, оценивают варианты рекламных объявлений, участву­ют в разработке концепции рекламного обращения и т. д. Одинаково серьезной ошибкой рекламодателя является как обвинение агентства в неэффективности рекламной кампании, так и отношение к прекрасно проведенной кампании, как к само собой разумеющемуся факту,– и в том, и в другом случае в будущем вас ждут серьезные проблемы.

Не стоит забывать и о том, что при проведении контролирующих мероприятий необходимо исходить не из абстрактной оценки результатов роста или падения марочного капитала, а из задач, которые ставились перед агентством. Кроме того, согласитесь, что контроль имеет смысл лишь в случае, если в будущем вы собира­етесь продолжить программу, по которой работает агентство. И уж, конечно, объек­тивный анализ позитивных и негативных факторов, повлиявших на ход рекламной кампании, будет намного эффективнее пустопорожних обвинений или похвал.

А самое глупое, что вы можете придумать, – жалобы. Одни компании жалуются, что агентства принимают решения без учета требований клиента, другие – на то, что агентства слишком полагаются на заказчиков, не проявляя инициативы. Вме­сто того чтобы ныть по поводу изнуряющей жары, отправляйтесь в Сибирь. Или смиритесь с ситуацией, особенно если результат работы не вызывает нареканий. Сбор и регистрация жалоб приносят скорее вред, чем пользу. Некоторые, стре­мящиеся к беспристрастности оценок компании обращаются к независимым экспертам. Однако, если вы действительно стремитесь к конструктивному сотруд­ничеству, проведите совместный анализ отношений, который позволяет продуктив­но решать текущие проблемы.

Тем не менее со временем маркетинг-микс компании изменяется. Естественно, необходимо вовремя отказаться от агентств, в услугах которых отпала нужда (даже если предыдущая деятельность была весьма продуктивной) и подобрать те, специализация которых в большей степени соответствует текущему моменту или стратегическим планам. Сентиментальность только вредит делам. Если реклама уступает место мероприятиям по связям с общественностью или прямому марке­тингу, ими должны заниматься профессионалы. Когда крупная компания меняет агентство, это способствует бурному развитию деятельности новых «избран­ных»; агентства покупают друг у друга клиентов и продают; специалисты, рабо­тавшие в агентстве, делают карьеру и меняют работу. Все течет, все изменяется, не стоит жить вчерашним днем.

В один не всегда прекрасный день вы вынуждены решать проблему: «Какое агентство выбрать?», которая порождает ряд других вопросов. Например, как с наименьшими усилиями найти идеального партнера, в какой степени новое агент­ство будет способствовать развитию вашего бизнеса?

Большинство компаний постоянно обращаются к маркетинговым агентствам, сотрудничают на постоянной основе, однако в глубине души многие из них хоте­ли бы начать все с чистого листа. Основная проблема заключается в том, что пространство для маневров партнеров ограничено: и компания, и агентство вло­жили силы, время и деньги в непростое налаживание отношений. Они не в силах отречься от прошлого и пытаются сообща найти пути решения маркетинговых проблем. Агентство, постоянно работающее с компанией, хорошо знает ее пробле­мы, развивается вместе с ней и очень часто становится настоящим «стражем» подопечных марок.

Компании, даже предельно утомленные сложными взаимоотношениями с агент­ствами, не в силах отказаться от опостылевшего сотрудничества. Сколько бы ни возникало конфликтов между ними, каждый раз принимается решение сохранить старые связи до тех пор, пока взаимное раздражение не станет действительно непре­одолимым.

Такой подход ошибочен. Непременно оценивайте работу «своих» агентств, и пусть они не стесняются регулярно пересматривать практику ваших взаимоотно­шений. Некоторые агентства, например Bartle Bogle Hegarty в Великобритании, практикуют ежегодный контроль (если не сказать аудит) взаимоотношений с кли­ентами, что позволяет повысить продуктивность взаимодействия с партнерами. Ведь к тому времени, когда возникнут серьезные проблемы, будет слишком по­здно.

Существует несколько причин, по которым компания и агентство должны регу­лярно оценивать сложившиеся отношения. Рассмотрим основные из них.

• Количество различных маркетинговых агентств не поддается учету. Часть из них специализируется на консультационных, творческих и рекламных услугах, другие сосредоточились на создании новых продуктов, новом дизайне упаков­ки и новом прямом маркетинге. Третьи занимаются организацией финансовой поддержки, конкурируя с агентствами по связям с общественностью. Широ­кий спектр услуг предлагают агентства, занимающиеся продвижением това­ров. Узкоспециализированными являются исследовательские агентства. Раз­деление труда между агентствами, работающими над имиджем товаров или компаний (реклама), и агентствами, специализирующимися на услугах по по­вышению объемов сбыта (продвижение), в последние годы было нарушено появлением смешанных агентств, предлагающих «интегрированные маркетинговые отношения». Таким образом, рука об руку идут по жизни диверсифика­ция и специализация. А чего еще вы ожидали? Единственная хорошая новость заключается в том, что, так и не начав жить, скоропостижно скончалась идея объединения различных агентств в холдинговую компанию, предлагающую интегрированное маркетинговое обслуживание, управление которой осуществ­ляла бы финансовая группа. Последней компанией, пытавшейся практически воплотить эту идею, была Saatchi & Saatchi, однако и она осознала искусст­венность данного образования.

• Причина всех этих объединений и разделений – попытка найти компромисс между желанием упрощения процесса администрирования и узкой специализа­цией. Управление собранными под одной крышей несколькими подразделени­ями упрощается, но не имеющие ничего общего между собой отделения компа­нии быстро выходят из-под контроля штаб-квартиры, поскольку обязательно появляются удачливые (прибыльные) и посредственные подразделения – «любимчики» и «пасынки». С другой стороны, для клиента установление и поддержание контактов с несколькими узкоспециализированными агентства­ми – занятие хлопотное, а если учесть, что все они должны придерживаться ге­неральной линии заказчика, совершенно бесперспективное. Компромисс дости­гается обычно следующим образом. Многопрофильные агентства гарантиру­ют проведение единой политики и позволяют значительно сэкономить время на введение специалистов в курс дела; более того, порой они служат «буфе­ром» между заказчиком и мелкими агентствами, которые привлекаются к ра­боте в случае необходимости. Узкоспециализированные агентства стараются не выходить на клиента напрямую, предпочитая поддерживать связь через по­средническую фирму, финансового управляющего или кого-нибудь еще.

• Такая же неразбериха творится с внутренними агентствами производственной компании. Численность работников, к примеру, маркетингового отдела внача­ле активно раздувается, затем руководство понимает, что такое количество постоянных сотрудников совершенно излишне, и штаты начинают сокращать­ся. Для проведения разовых акций в помощь маркетинговому отделу начина­ют привлекать сторонние агентства, на плечи которых постепенно переклады­вается большая часть работ. Другой вариант – менеджер по маркетингу компании поддерживает постоянный контакт с различными агентствами. При такой постановке вопроса менеджер превращается в псевдоуправляющего, который «тянет одеяло на себя». Сегодня такая форма работы становится преобладающей, причем количество агентств-партнеров зачастую увеличива­ется без всякой видимой необходимости. Каждый раз псевдоуправляющий убеждает руководство компании в необходимости подключения все новых и новых подрядчиков, а вы прекрасно знаете, что убедить при желании можно кого угодно в чем угодно, если, конечно, правильно взяться за дело, – а уж это квазиуправляющие умеют делать в совершенстве, иначе бы они просто не удержались на своих местах.

• Будучи не в состоянии проконтролировать работу многочисленных агентств-подрядчиков, компания входит в штопор. А ведь ей нужно было всего-то навсего задаться вопросом: какие компоненты наиболее целесообразны в фирменном коктейле маркетинга-микс? Если, к примеру, телевизионная рекла­ма – небольшая часть маркетинговой работы, стоит ли приглашать для ее разработки несколько агентств?

• Все больше клиентов включают в пакет оплаты рекламного агентства надбав­ки и премии за проведенную рекламную кампанию. Необходимость данной меры обусловлена тем, что в таких случаях сотрудники агентства концентриру­ют особое внимание на оценке проведенной кампании потребителями; прекра­щаются бесконечные дискуссии о том, какие задачи ставил клиент и в какой степени они были выполнены. Директора агентств приобрели немалый опыт в опровержении точки зрения клиента, согласно которой агентства заинтересова­ны скорее в собственной творческой деятельности, нежели в представлении марки. Эти дебаты деструктивны, поскольку необходимо и то, и другое.

В какой степени «набор» агентств вашей компа­нии соответствует задачам маркетинга-микс?

• Отношения агентство/клиент юридически отличаются от отношений служа­щий/работодатель, хотя по форме оплата услуг агентства аналогична выплате зарплаты сотрудникам компании. Если вы оцениваете работу своих служащих, то точно также вы должны оценивать работу агентства. Чтобы не усложнять себе жизнь, почему бы не использовать системы ставок и вознаграждений? Чем в большей степени агентство считает себя членом команды, тем лучше,

Компания должна проводить ежегодную оценку работы агентств, но не для того, чтобы отказаться от услуг одного или нескольких из них, а с целью анализа всего лучшего, что она могла извлечь из сотрудничества. Для компании поменять аген­тство столь же сложно, как и агентству сменить клиента, особенно после первых удач и радости от «правильного поступка» – осознания, что при выборе партне­ра был сделан правильный шаг. Поддержание постоянных связей позволяет со­кратить непроизводительное время «погружения в проблему».

Профилактическую роль ежегодного взаимоконтроля невозможно переоценить. Если между партнерами возникли действительно серьезные недоразумения, вовремя прервите отношения. Если агентство, с которым вы начали работать, не сумело (или не захотело) вникнуть в суть проблем и идей вашей компании, работу с ним следует остановить. Многие специалисты рекламного бизнеса считают, что их кли­енты получают такую рекламу, которую они заслуживают (описание негативного воздействия нанимателя на деятельность рекламных агентств может занять не одну книгу, впрочем, как и описание ошибок агентств, которые без всяких на то оснований надеются на уже сложившиеся схемы и приемы рекламы). Рекламода­тели, хотят они того или нет, оказываются вовлеченными в рекламный процесс – они дают задание агентству, оценивают варианты рекламных объявлений, участву­ют в разработке концепции рекламного обращения и т. д. Одинаково серьезной ошибкой рекламодателя является как обвинение агентства в неэффективности рекламной кампании, так и отношение к прекрасно проведенной кампании, как к само собой разумеющемуся факту,– и в том, и в другом случае в будущем вас ждут серьезные проблемы.

Не стоит забывать и о том, что при проведении контролирующих мероприятий необходимо исходить не из абстрактной оценки результатов роста или падения марочного капитала, а из задач, которые ставились перед агентством. Кроме того, согласитесь, что контроль имеет смысл лишь в случае, если в будущем вы собира­етесь продолжить программу, по которой работает агентство. И уж, конечно, объек­тивный анализ позитивных и негативных факторов, повлиявших на ход рекламной кампании, будет намного эффективнее пустопорожних обвинений или похвал.

А самое глупое, что вы можете придумать, – жалобы. Одни компании жалуются, что агентства принимают решения без учета требований клиента, другие – на то, что агентства слишком полагаются на заказчиков, не проявляя инициативы. Вме­сто того чтобы ныть по поводу изнуряющей жары, отправляйтесь в Сибирь. Или смиритесь с ситуацией, особенно если результат работы не вызывает нареканий. Сбор и регистрация жалоб приносят скорее вред, чем пользу. Некоторые, стре­мящиеся к беспристрастности оценок компании обращаются к независимым экспертам. Однако, если вы действительно стремитесь к конструктивному сотруд­ничеству, проведите совместный анализ отношений, который позволяет продуктив­но решать текущие проблемы.

Тем не менее со временем маркетинг-микс компании изменяется. Естественно, необходимо вовремя отказаться от агентств, в услугах которых отпала нужда (даже если предыдущая деятельность была весьма продуктивной) и подобрать те, специализация которых в большей степени соответствует текущему моменту или стратегическим планам. Сентиментальность только вредит делам. Если реклама уступает место мероприятиям по связям с общественностью или прямому марке­тингу, ими должны заниматься профессионалы. Когда крупная компания меняет агентство, это способствует бурному развитию деятельности новых «избран­ных»; агентства покупают друг у друга клиентов и продают; специалисты, рабо­тавшие в агентстве, делают карьеру и меняют работу. Все течет, все изменяется, не стоит жить вчерашним днем.

В один не всегда прекрасный день вы вынуждены решать проблему: «Какое агентство выбрать?», которая порождает ряд других вопросов. Например, как с наименьшими усилиями найти идеального партнера, в какой степени новое агент­ство будет способствовать развитию вашего бизнеса?