Необходимость планирования

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это «стратегия». План может быть составлен путем на­хождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И пра­вильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нуж­ных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются за­глянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине лишь небольшое количество крупных и средних ком­паний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для боль­шинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в буду­щем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в слу­чае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как ил­люзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опас­но для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверж­дал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оп­тимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять конт­роль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с води­телями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.

• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.

• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.

• Сохранение того, что должно быть упразднено.

• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.

• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку ме­неджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Ме­неджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно иссле­дованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования.

У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление, а детали разрабатывают­ся по мере продвижения вперед.

В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельно­сти компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно про­изойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необхо­дима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснован­ных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что про­изойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высоко­го класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходи­мость радикальной корректировки действий отсутствует.

Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании дол­жно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения впе­ред. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правиль­ными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.

Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реали­зации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей дея­тельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследова­нии мы обнаружили что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкрет­ные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непере­секающихся процесса.

Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.

Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно по­ставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в усло­виях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разра­ботать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.

Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практи­ческими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как пра­вильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует это­му простому рецепту.

Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется но­вый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планиро­вания с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институ­том дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими обще­образовательными заведениями программа «Лучшая практика» базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпно­го скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая ос­новная составляющая хорошего менеджмента»?

Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты пост­роил правильную систему информации и управления, автомат будет действо­вать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в ре­зультате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, крат­косрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квар­тальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?

Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас боль­ших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количе­ством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятель­ное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы занимать­ся своим прямым делом).

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систе­му практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положитель­ных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;

• Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-систе­мах, но вряд ли ее можно оценить как главную.

• Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.

• Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планиро­вания.

• Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуще­ствления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществлять­ся именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответствен­ное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжествен­ном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

Планирование как процесс приобретения знаний

Простая, но далеко идущая идея о том, что планирование есть процесс приобре­тения знаний, приписывается Ари де Ге однако еще Наполеон Бонапарт и дру­гие военные считали, что значение имеют не столько планы, сколько процесс пла­нирования. Цель планирования – изменение мнения. Перед началом процесса планирования группа индивидов обычно имеет совершенно разные представления о том, какие конкретно шаги им следует предпринять (если они вообще когда-либо задумывались о будущих действиях). Результат планирования должен заклю­чаться в следующем:

• Консенсус в отношении предпринимаемых шагов.

• Четкое о них представление.

План – игрушка-головоломка. Если вы нашли вер­ное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер ком­пании.

Концепция «процесс плана» объясняет, почему многие прекрасные исполните­ли составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, запи­санные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками. Если ме­неджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыду­щим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих дей­ствий.

А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План – модель будущего; игрушка-головолом­ка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использова­ния получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последстви­ями разработки хорошего плана:

1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой.

2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершен­ствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее буду­щее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников.

3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хоте­лось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: за­фиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с «игрушкой» всем заинтересованным подразделениям.

4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофун­кциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентиру­ется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необ­ходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, осо­бенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта.

Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. «Игрушка» в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача – развитие реалистичного взгля­да на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероп­риятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампа­нию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные послед­ствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оцен­ка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Тако­вы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необхо­димо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сце­нариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями.

Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответствен­ные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они со­гласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигне­те запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязан­ности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот.

Если в компании принят антимаркетинговый подход – главный виновник выс­шее руководство, которое ставит план выше процесса, т. е. выше познания.

Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формиро­вания маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях.

1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное раз­витие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны.

2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет за­дать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей?

3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не пони­мают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос «как»: менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос «как» запрограммиро­ван в культуре любой корпорации: «вот как мы ведем здесь дела». В пре­успевающих компаниях вопрос «как» не задают – того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос «зачем». Если вам известна причина, гораздо легче на­учиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему не­которые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжествен­ного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос «как мы думаем». Так же как неспособность ответить на вопрос «почему» ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и раци­ональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориен­тированной на конфликты.

4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планиро­ванием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошло­го может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Лю­бая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существую­щих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и пере­дает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Аф­рике (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рента­бельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотруд­ники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчи­ненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном на­строении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее – нисходящее или восходящее планиро­вание, – бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может приго­диться и та, и другая модели.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов.

В организации, построенной на иерархических принципах, достаточно легко за­ставить каждую сторону провести презентацию для другой. Организовать про­цесс познания гораздо сложнее. Представители вышестоящего руководства счи­тают, что они имеют право и должны научить уму-разуму подчиненных, субъекты нижестоящих уровней управления уверены, что единственное предназначение на­чальства – выполнение представительских функций; оно не способно и не жела­ет воспринимать новые идеи, постоянно рождающиеся в недрах компании. Впро­чем худшее, что может при этом случиться, – противостояние сторон, когда лю­бое воздействие рассматривается через призму завоевания власти: «Принятие плана – исключительно моя прерогатива, здесь решаю только я».

Рынок сегодня отличается разнообразием и сложностью. Конкуренция обостряется. Да, за последние тридцать лет действительно произошло много изменений, особенно в области технологий, но основы маркетинга даже не пошатнулись. Авто­ры учебников по маркетингу, изданных в 1960-х гг., были озабочены проблемами частных торговых марок ничуть не меньше, чем их коллеги в 1990-е гг. Неужели исчезли проблемы ценообразования? Вовсе нет.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. Если человек, отвечающий за претворение плана в жизнь, разделяет принципы его построения, верит в реальную достижи­мость цели, что может помешать ему выполнить поставленную задачу?

Ни одна компания не способна действовать сразу в четырех измерениях. Бли­же всех к овладению четырехмерными стратегиями подошли японцы, хотя в пос­леднее время появились признаки того, что их стремление к познанию снижается. Значит, шансы конкурентов увеличиваются. Стремление к познанию – синоним живучести компании, отличающее процветающие организации от всех остальных. За остановкой процесса познания следуют смерть и торжественные похороны.

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это «стратегия». План может быть составлен путем на­хождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И пра­вильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нуж­ных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются за­глянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине лишь небольшое количество крупных и средних ком­паний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для боль­шинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в буду­щем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в слу­чае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как ил­люзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опас­но для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверж­дал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оп­тимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять конт­роль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с води­телями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.

• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.

• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.

• Сохранение того, что должно быть упразднено.

• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.

• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку ме­неджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Ме­неджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно иссле­дованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования.

У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление, а детали разрабатывают­ся по мере продвижения вперед.

В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельно­сти компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно про­изойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необхо­дима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснован­ных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что про­изойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высоко­го класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходи­мость радикальной корректировки действий отсутствует.

Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании дол­жно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения впе­ред. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правиль­ными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.

Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реали­зации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей дея­тельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследова­нии мы обнаружили что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкрет­ные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непере­секающихся процесса.

Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.

Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно по­ставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в усло­виях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разра­ботать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.

Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практи­ческими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как пра­вильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует это­му простому рецепту.

Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется но­вый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планиро­вания с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институ­том дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими обще­образовательными заведениями программа «Лучшая практика» базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпно­го скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая ос­новная составляющая хорошего менеджмента»?

Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты пост­роил правильную систему информации и управления, автомат будет действо­вать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в ре­зультате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, крат­косрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квар­тальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?

Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас боль­ших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количе­ством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятель­ное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы занимать­ся своим прямым делом).

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систе­му практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положитель­ных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;

• Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-систе­мах, но вряд ли ее можно оценить как главную.

• Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.

• Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планиро­вания.

• Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуще­ствления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществлять­ся именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответствен­ное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжествен­ном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

Планирование как процесс приобретения знаний

Простая, но далеко идущая идея о том, что планирование есть процесс приобре­тения знаний, приписывается Ари де Ге однако еще Наполеон Бонапарт и дру­гие военные считали, что значение имеют не столько планы, сколько процесс пла­нирования. Цель планирования – изменение мнения. Перед началом процесса планирования группа индивидов обычно имеет совершенно разные представления о том, какие конкретно шаги им следует предпринять (если они вообще когда-либо задумывались о будущих действиях). Результат планирования должен заклю­чаться в следующем:

• Консенсус в отношении предпринимаемых шагов.

• Четкое о них представление.

План – игрушка-головоломка. Если вы нашли вер­ное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер ком­пании.

Концепция «процесс плана» объясняет, почему многие прекрасные исполните­ли составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, запи­санные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками. Если ме­неджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыду­щим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих дей­ствий.

А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План – модель будущего; игрушка-головолом­ка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использова­ния получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последстви­ями разработки хорошего плана:

1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой.

2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершен­ствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее буду­щее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников.

3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хоте­лось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: за­фиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с «игрушкой» всем заинтересованным подразделениям.

4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофун­кциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентиру­ется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необ­ходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, осо­бенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта.

Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. «Игрушка» в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача – развитие реалистичного взгля­да на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероп­риятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампа­нию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные послед­ствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оцен­ка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Тако­вы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необхо­димо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сце­нариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями.

Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответствен­ные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они со­гласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигне­те запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязан­ности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот.

Если в компании принят антимаркетинговый подход – главный виновник выс­шее руководство, которое ставит план выше процесса, т. е. выше познания.

Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формиро­вания маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях.

1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное раз­витие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны.

2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет за­дать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей?

3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не пони­мают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос «как»: менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос «как» запрограммиро­ван в культуре любой корпорации: «вот как мы ведем здесь дела». В пре­успевающих компаниях вопрос «как» не задают – того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос «зачем». Если вам известна причина, гораздо легче на­учиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему не­которые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжествен­ного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос «как мы думаем». Так же как неспособность ответить на вопрос «почему» ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и раци­ональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориен­тированной на конфликты.

4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планиро­ванием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошло­го может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Лю­бая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существую­щих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и пере­дает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Аф­рике (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рента­бельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотруд­ники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчи­ненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном на­строении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее – нисходящее или восходящее планиро­вание, – бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может приго­диться и та, и другая модели.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов.

В организации, построенной на иерархических принципах, достаточно легко за­ставить каждую сторону провести презентацию для другой. Организовать про­цесс познания гораздо сложнее. Представители вышестоящего руководства счи­тают, что они имеют право и должны научить уму-разуму подчиненных, субъекты нижестоящих уровней управления уверены, что единственное предназначение на­чальства – выполнение представительских функций; оно не способно и не жела­ет воспринимать новые идеи, постоянно рождающиеся в недрах компании. Впро­чем худшее, что может при этом случиться, – противостояние сторон, когда лю­бое воздействие рассматривается через призму завоевания власти: «Принятие плана – исключительно моя прерогатива, здесь решаю только я».

Рынок сегодня отличается разнообразием и сложностью. Конкуренция обостряется. Да, за последние тридцать лет действительно произошло много изменений, особенно в области технологий, но основы маркетинга даже не пошатнулись. Авто­ры учебников по маркетингу, изданных в 1960-х гг., были озабочены проблемами частных торговых марок ничуть не меньше, чем их коллеги в 1990-е гг. Неужели исчезли проблемы ценообразования? Вовсе нет.

Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. Если человек, отвечающий за претворение плана в жизнь, разделяет принципы его построения, верит в реальную достижи­мость цели, что может помешать ему выполнить поставленную задачу?

Ни одна компания не способна действовать сразу в четырех измерениях. Бли­же всех к овладению четырехмерными стратегиями подошли японцы, хотя в пос­леднее время появились признаки того, что их стремление к познанию снижается. Значит, шансы конкурентов увеличиваются. Стремление к познанию – синоним живучести компании, отличающее процветающие организации от всех остальных. За остановкой процесса познания следуют смерть и торжественные похороны.