Культура вызова

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.

Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.

Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.

Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.

«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.

А что еще вы можете предпринять?

• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?

• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?

• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?

• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?

• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?

• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.

• Проверьте организацию процесса планирования.

• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).

План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.

Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.

Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.

Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.

Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

• Упущенные возможности ослабляют маркетинг больше, чем грубые ошибки. Но никто не обращает на это внимания.

• Обсуждение маркетингового плана позволяет выяснить упущения составите­лей планов.

• Либо внесите изменения в план немедленно, либо отправьте его разработ­чиков домой, чтобы они хорошенько еще раз обдумали свои предложения. Будьте «проницательным» и попробуйте взглянуть на предложенный план «со стороны».

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.

Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.

Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.

Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.

«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.

А что еще вы можете предпринять?

• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?

• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?

• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?

• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?

• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?

• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.

• Проверьте организацию процесса планирования.

• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).

План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.

Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.

Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.

Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.

Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

• Упущенные возможности ослабляют маркетинг больше, чем грубые ошибки. Но никто не обращает на это внимания.

• Обсуждение маркетингового плана позволяет выяснить упущения составите­лей планов.

• Либо внесите изменения в план немедленно, либо отправьте его разработ­чиков домой, чтобы они хорошенько еще раз обдумали свои предложения. Будьте «проницательным» и попробуйте взглянуть на предложенный план «со стороны».