Культура вызова

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.

Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.

Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.

Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.

«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.

А что еще вы можете предпринять?

• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?

• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?

• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?

• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?

• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?

• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.

• Проверьте организацию процесса планирования.

• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).

План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.

Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.

Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.

Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.

Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

• Упущенные возможности ослабляют маркетинг больше, чем грубые ошибки. Но никто не обращает на это внимания.

• Обсуждение маркетингового плана позволяет выяснить упущения составите­лей планов.

• Либо внесите изменения в план немедленно, либо отправьте его разработ­чиков домой, чтобы они хорошенько еще раз обдумали свои предложения. Будьте «проницательным» и попробуйте взглянуть на предложенный план «со стороны».

Лимит времени не позволяет руководителю ответить на каждый вызов. И слава Богу. Сама мысль о необходимости таких ответов приведет в ужас любого из нас. С другой стороны, когда разработчики чувствуют, что руководство вроде бы гото­во без долгих проволочек принять план, над которым они корпели ночами, часами обсуждали мельчайшие детали, в котором заложено множество поистине гениаль­ных идей, они неизбежно погружаются в уныние, ведь каждый из нас нуждается в оценке. Нам одинаково дороги и ошибки, и озарения.

Культурные типы компаний чрезвычайно разнообразны: от ориентации на по­стоянные изменения до полной пассивности. Известен ряд методик, позволяющих сдвинуть с мертвой точки, казалось бы, навеки «застывшую» компанию, но в каж­дой из них главная роль отводится руководителю, исполнительному директору. В некоторых компаниях принято при обсуждении плана назначать специальных «адвокатов дьявола» призванных специально завязывать дискуссии. Возможно, это несколько искусственный шаг, но альтернатива «не кантовать» (я не буду указывать слабые стороны в вашем плане, если вы будете так любезны и не обра­тите внимания на мои промахи) еще хуже.

Культура вызова необходима, но не достаточна. Возможно, более точным терми­ном стало бы «любознательность», быть может, «воображение». Ваша задача со­стоит не в том, чтобы подвергать сомнению каждую букву плана, а определить упущенные в нем значимые факторы. Прогноз, отвечающий на вызов, но базиру­ющийся на общих предположениях, сродни столкновению оппонентов лбами: вряд ли при этом удастся высечь «искру Божию», и противники остаются разо­чарованными. Предложение альтернативного сценария (по принципу «что если») – другое дело.

Планирование – просто репетиция будущего. Ни одна команда не обладает монополией на знание того, что оно принесет или как поступят конкуренты.

«Нет» более правильный ответ на представление. И хотя критические замеча­ния по существу плана резко ухудшают настроение его разработчиков, они непре­менно вернутся с продуктом более высокого качества.

А что еще вы можете предпринять?

• Проанализируйте шаги конкурентов. Действительно ли они были хорошо продуманы?

• А что вы можете сказать о действиях розничной торговли?

• Насколько полон предложенный план? Отражает ли он, например, мероприя­тия маркетинга-микс?

• Насколько тщательно вы проанализировали уроки, извлеченные из реализа­ции последнего плана, действий конкурентов и других «игроков». Как вы со­бираетесь их использовать в этом году?

• Если вы продолжаете из года в год проводить одно и то же мероприятие, происходит ли это, потому что оно доказало свою эффективность, или соста­вители планов не могут придумать ничего нового?

• Проверьте распределение ответственности за выполнение плановых меропри­ятий.

• Проверьте организацию процесса планирования.

• Сравните положения плана с вашими заметками о неотложных мероприятиях (для действительно преданных маркетингу).

План обычно охватывает огромную сферу возможных действий. Некоторые, самые известные авторитетные маркетологи составляют плохонькие планы и не любят, когда они подвергаются сомнениям. Тем не менее быстрое «Да» руководи­теля, по-прежнему все еще слабое решение. Для того чтобы придать более энер­гичный характер процессу проведения маркетинговых мероприятий, требуется воображение. Например, попробуйте проанализировать, как предложенный марке­тинговый подход будет работать на другом рынке.

Марка, претендующая на звание «чемпиона», должна расширять границы пред­ставлений маркетологов. Прогноз, на котором основывается план, должен быть «проницательным»; большую помощь окажет и «взгляд со стороны». Практичес­ки каждый из нас способен увидеть прямую дорогу к цели, но только проница­тельный человек заметит те незначительные детали, которые другие обычно упус­кают из виду. Компания Haagen Dazs, например, подметила, что процесс поглощения мороженого является, или может быть, чувственным. Компания Levis пред­ставила джинсы как символ освобождения.

Роль претендента на звание чемпиона заключа­ется не в противоречии представлениям мар-кетологов о ней, а наоборот, в расширении границ их представлений.

Взгляд со стороны позволяет сконцентрироваться на деталях, которые обычно находятся в поле бокового зрения. В компании General Electric была принята наиболее развитая система детального планирования деятельности корпорации, однако она постоянно проигрывала конкурентные сражения на каждом новом рынке. Принятая в компании система планирования превратилась в шоры на глазах маркетологов. Джек Уэлъш постарался заменить систему планирования культурой вызова, которая позволила сотрудникам General Electric замечать вещи, ускользав­шие из поля зрения конкурентов.

Маркетинг, который бредет по давно известньм старым тропам, неизбежно пре­вращается в посредственность, каким бы великим он не был когда-то. Для того чтобы заметить первые признаки происходящих на рынке изменений, требуется проницательность, а также понимание необходимости проверки выводов. Вопрос «что если?» всего лишь начало, он должен превратиться в вопрос «почему бы нет?».

ТЕМА

ОТВЕТ «ДА» НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕШЕНИЕМ

• Упущенные возможности ослабляют маркетинг больше, чем грубые ошибки. Но никто не обращает на это внимания.

• Обсуждение маркетингового плана позволяет выяснить упущения составите­лей планов.

• Либо внесите изменения в план немедленно, либо отправьте его разработ­чиков домой, чтобы они хорошенько еще раз обдумали свои предложения. Будьте «проницательным» и попробуйте взглянуть на предложенный план «со стороны».