Портфель торговых марок

Как и многое другие, термин «управление категориями» был введен в компании Procter & Gamble в конце 1980-х гг., хотя сама идея составления наиболее выиг­рышных портфелей торговых марок в одной и той же категории товаров родилась гораздо раньше. Возьмем, к примеру, стиральные порошки Tide, Ariel, Cheer, Vizir, Oxydol и Daz – все они выпускаются компанией P&G, включают в себя схожие ингредиенты, стоят примерно одинаково и примерно одинаково воздейству­ют на одежду. Если бы P&G рационализировала производство и объединила все выпускаемые порошки под одной маркой, конкурирующая компания Unilever, ве­роятнее всего, расширила бы принадлежащий ей рыночный сегмент и увеличила бы свои прибыли. Однако P&G сохраняет все свои марки, самостоятельно защища­ющие принадлежащие им доли рынка, как если бы они были независимыми. При этом они конкурируют между собой точно так же, как и с продукцией Unilever.

Управление категорией в идеале представляет собой завоевание марками таких позиций, когда возрастают и суммарные показатели марочного капитала, и при­быль компании. Приверженцы стратегического маркетинга заходят еще дальше: они считают, что увеличение количества торговых марок компании чрезвычайно затрудняет действия конкурентов, марки которых лишаются возможности набрать силу. В обоих случаях единицей анализа является категория продукта, а не отдельная марка.

Управление категорией в идеале представляет собой завоевание марками таких позиций, когда возрастают и суммарные показатели марочного капитала, и прибыль компании.

Первые два раздела этой главы посвящены рассмотрению двух основных про­блем концепции управления категорией продукта, а именно позиционированию марок относительно друг друга и анализу точки зрения покупателя. Затем мы попытаемся ответить на вопрос, насколько целесообразно владельцу марки производить конкурирующую продукцию под торговой маркой розничного торгов­ца? В Великобритании товарный знак розничного торговца называется «частная торговая марка», или «собственная марка», а в США – «частный товарный знак». В последнем разделе главы предпринимается попытка, возможно спорная, отделить ортодоксальные маркетинговые воззрения от еретических. Каждая ком­пания должна решить для себя, где проходит грань между удовлетворением потребителя, получением долгосрочных прибылей и марками, а также компромиссами, о которых компания может впоследствии пожалеть.

Если ваша компания владеет одной торговой маркой в определенной категории продукции, а в большинстве фирм дело обстоит именно так, переходите сразу к разделу, посвященному частной торговой марке. Но если не боитесь прогневить Богов, покровительствующих маркетингу, познакомьтесь с воззрениями еретиков.

Механизм управления категорией может быть и простым, и сложным. При доми­нировании на рынке двух конкурирующих компаний, как это часто бывает в сфе­ре производства стиральных порошков, портфели марок в конечном итоге начина­ют противостоять друг другу – марка соперничает с маркой. Как правило, в такой ситуации основное различие продукции каждого из конкурентов (дифференциация достигается преимущественно с помощью рекламы) заключается в цене. Потребите­ли, которых привлекает низкая цена, а не психологические преимущества, ориентиру­ясь на предлагаемую им шкалу цен, имеют возможность выбора из двух самых дешевых продуктов – по одному от каждой компании.

Если производители декларируют, что основное преимущество их стирального порошка – мягкость, или возможность стирки в холодной воде, или новейшие ге­нетические разработки, компании будут подражать друг другу до тех пор, пока объемы производства позволяют получать прибыль. Время от времени торговые марки рационализируются, кто-то из конкурентов вытесняет соперника или захва­тывает обе рыночные ниши, однако в общем и целом ситуация остается такой же стабильной, как и на передовой линии фронта во время первой мировой войны. В этой шахматной партии составляющие марки выступают как союз черных про­тив союза белых. В отсутствие разумного руководства категориями возрастает возможность междоусобиц.

В условиях высокой конкуренции необходимо наиболее тщательно принимать решения о составе портфеля марок, добиваясь его оптимизации, хотя в подобной ситуации добиться этого достаточно сложно. При раздельном планировании развития каждой марки обычно упускаются из виду отрицательные эффекты ее репозиционирования на положение и ценовые позиции других марок, входящих в портфель.

Сейчас все больше и больше распространяются хитроумные компьютерные пакеты программ, известные как «а что если?», которые позволяют проводить последовательные расчеты. Вы должны предусмотреть не только собственные ходы, но и ответные меры конкурентов, реакцию розничных торговцев. В то же время помните, что основные расчеты легко могут быть выполнены при помощи карандаша и листка бумаги; очень часто в маркетинге все зло идет не от подробностей, а от того, что делаются попытки использовать при анализе факторы, влиянием которых на ситуацию можно пренебречь. Для этого процесса больше пригодится команда иконоборцев, чем все новейшие информационные технологии.

Вам следует помнить о следующих аспектах:

• определите позиции и марочный капитал каждой из ваших марок, а также всех основных марок ваших конкурентов;

• определите зоны потерь, т. е. сферы, в которых ваши марки соревнуются друг с другом, а не с конкурентами;

• оцените ваши реальные возможности.

При раздельном планировании развития каждой марки обычно упускаются из виду отрицательные эффекты ее репозиционирования на положение и ценовые позиции других марок, входящих в порт­фель.

Что розничные торговцы сделают (а) обязательно; (б) в ответ на ваши ходы? Вы не ошибетесь, если начнете с наглядной разметки карт (см. гл. 16). В случае, если вы тщательно проанализировали позиции ваших марок, вы обнаружите основ­ные причины, по которым потребители покупают вашу продукцию, например мяг­кость стирального порошка, улучшенные технологи, возможность стирки в холод­ной воде, соответствие качества цене. В случае покупки автомобиля это могут быть просторный салон, надежность и техническое исполнение, дизайн, безопас­ность и эффективность. Расчет положения каждой марки в соответствии с ее по­казателями по каждой из категорий демонстрирует, насколько «близко» друг к дру­гу расположены ваши марки и марки конкурентов. Если вы попытаетесь охватить исследованием более чем две категории продуктов, вам вряд ли удастся добиться наглядности. Некоторые характеристики продукции имеют значение для марок конкурентов, но вам они могут быть совершенно безразличны. Покупателей автомо­билей марки «Кадиллак» абсолютно не интересует показатель расхода бензина; хо­рошо подумайте, прежде чем заняться выпуском машин такого типа. Лучшие ме­тоды никогда не лежат на поверхности.

Центром каждой стороны на карте позиционирования марки должна быть точка оптимального спроса целевого сегмента рынка. Как показывает теория игр, если конкурируют две марки, обе они должны стремиться занять центральное положение. Если марка ваших конкурентов расположена где-то на окраинах, постарайтесь обяза­тельно занять пустующее место. Отсюда вытекает упомянутое выше решение о монополии двух конкурирующих компаний. Если на рынке появится третья марка, вряд ли это коренным образом изменит ситуацию, поскольку друзья-конкуренты вполне удовлетворяют потребительский спрос. После того как определено опти­мальное местоположение марки, вам следует направить свои действия на то, чтобы конкуренту досталось как можно меньше территории, завоевывая как можно больше пространства для собственных марок.

Разумеется, немногие компании обладают большим количеством марок в одной категории продукции. Как правило, компания в определенной категории продук­ции владеет одной основной, достаточно дорогой маркой и одной или двумя менее значимыми, их еще называют «фланговыми». Основная функция фланговых ма­рок заключается в участии в ценовой конкуренции, что позволяет поддерживать высокую цену на основную марку. На рынке алкогольной продукции известна марка водки Popov, которая принадлежит той же компании, что и Smirnoff. Рекла­ма этой марки практически отсутствует, водка стоит недорого и конкурирует по цене с другими видами дешевой водки. Когда конкуренты начинают кампанию по рекламе дешевых водок, косвенно это затрагивает и положение марки Popov, что еще больше подчеркивает индивидуальность Smirnoff.

Как правило, компания владеет одной основной торговой маркой, и одной или двумя менее извест­ными, которые называют «фланговыми».

Материалов анализа позиций марки, наметок ваших первых ходов и ответных действий конкурентов будет более чем достаточно для того, чтобы оклеить ими стены шестизвездного отеля, который вы предусмотрительно отремонтировали перед тем, как заняться управлением категориями. Работники отдела маркетинга могут радоваться (это уж как получится), если им дадут возможность сократить расчеты до определения текущих прибылей от объема и подсчетов показателей марочного капитала.

Реальные трудности в управлении категориями возникают достаточно редко, еще реже компании избавляются от них вышеописанным образом. Когда в категории существует одна главная марка или главная марка и ведущая непосредственные боевые действия «фланговая», это избавляет руководство компании от каких бы то ни было проблем. Безусловно, совершенно необходимо позиционирование мар­ки, но не управление категорией в том понимании, в каком оно рассматривалось в этом разделе. Тем не менее оно может потребоваться нам при взаимодействии с потребителями.

Если же компания располагает большим количеством марок в категории и долж­на сделать выбор, то, как правило, для анализа существующих возможностей созда­ется специальная группа. Управление категориями следует рассматривать в стра­тегическом аспекте, а значит, необходимо отнестись к нему со всей серьезностью. Так или иначе, в этом процессе должен участвовать менеджер по торговой марке.

Как и многое другие, термин «управление категориями» был введен в компании Procter & Gamble в конце 1980-х гг., хотя сама идея составления наиболее выиг­рышных портфелей торговых марок в одной и той же категории товаров родилась гораздо раньше. Возьмем, к примеру, стиральные порошки Tide, Ariel, Cheer, Vizir, Oxydol и Daz – все они выпускаются компанией P&G, включают в себя схожие ингредиенты, стоят примерно одинаково и примерно одинаково воздейству­ют на одежду. Если бы P&G рационализировала производство и объединила все выпускаемые порошки под одной маркой, конкурирующая компания Unilever, ве­роятнее всего, расширила бы принадлежащий ей рыночный сегмент и увеличила бы свои прибыли. Однако P&G сохраняет все свои марки, самостоятельно защища­ющие принадлежащие им доли рынка, как если бы они были независимыми. При этом они конкурируют между собой точно так же, как и с продукцией Unilever.

Управление категорией в идеале представляет собой завоевание марками таких позиций, когда возрастают и суммарные показатели марочного капитала, и при­быль компании. Приверженцы стратегического маркетинга заходят еще дальше: они считают, что увеличение количества торговых марок компании чрезвычайно затрудняет действия конкурентов, марки которых лишаются возможности набрать силу. В обоих случаях единицей анализа является категория продукта, а не отдельная марка.

Управление категорией в идеале представляет собой завоевание марками таких позиций, когда возрастают и суммарные показатели марочного капитала, и прибыль компании.

Первые два раздела этой главы посвящены рассмотрению двух основных про­блем концепции управления категорией продукта, а именно позиционированию марок относительно друг друга и анализу точки зрения покупателя. Затем мы попытаемся ответить на вопрос, насколько целесообразно владельцу марки производить конкурирующую продукцию под торговой маркой розничного торгов­ца? В Великобритании товарный знак розничного торговца называется «частная торговая марка», или «собственная марка», а в США – «частный товарный знак». В последнем разделе главы предпринимается попытка, возможно спорная, отделить ортодоксальные маркетинговые воззрения от еретических. Каждая ком­пания должна решить для себя, где проходит грань между удовлетворением потребителя, получением долгосрочных прибылей и марками, а также компромиссами, о которых компания может впоследствии пожалеть.

Если ваша компания владеет одной торговой маркой в определенной категории продукции, а в большинстве фирм дело обстоит именно так, переходите сразу к разделу, посвященному частной торговой марке. Но если не боитесь прогневить Богов, покровительствующих маркетингу, познакомьтесь с воззрениями еретиков.

Механизм управления категорией может быть и простым, и сложным. При доми­нировании на рынке двух конкурирующих компаний, как это часто бывает в сфе­ре производства стиральных порошков, портфели марок в конечном итоге начина­ют противостоять друг другу – марка соперничает с маркой. Как правило, в такой ситуации основное различие продукции каждого из конкурентов (дифференциация достигается преимущественно с помощью рекламы) заключается в цене. Потребите­ли, которых привлекает низкая цена, а не психологические преимущества, ориентиру­ясь на предлагаемую им шкалу цен, имеют возможность выбора из двух самых дешевых продуктов – по одному от каждой компании.

Если производители декларируют, что основное преимущество их стирального порошка – мягкость, или возможность стирки в холодной воде, или новейшие ге­нетические разработки, компании будут подражать друг другу до тех пор, пока объемы производства позволяют получать прибыль. Время от времени торговые марки рационализируются, кто-то из конкурентов вытесняет соперника или захва­тывает обе рыночные ниши, однако в общем и целом ситуация остается такой же стабильной, как и на передовой линии фронта во время первой мировой войны. В этой шахматной партии составляющие марки выступают как союз черных про­тив союза белых. В отсутствие разумного руководства категориями возрастает возможность междоусобиц.

В условиях высокой конкуренции необходимо наиболее тщательно принимать решения о составе портфеля марок, добиваясь его оптимизации, хотя в подобной ситуации добиться этого достаточно сложно. При раздельном планировании развития каждой марки обычно упускаются из виду отрицательные эффекты ее репозиционирования на положение и ценовые позиции других марок, входящих в портфель.

Сейчас все больше и больше распространяются хитроумные компьютерные пакеты программ, известные как «а что если?», которые позволяют проводить последовательные расчеты. Вы должны предусмотреть не только собственные ходы, но и ответные меры конкурентов, реакцию розничных торговцев. В то же время помните, что основные расчеты легко могут быть выполнены при помощи карандаша и листка бумаги; очень часто в маркетинге все зло идет не от подробностей, а от того, что делаются попытки использовать при анализе факторы, влиянием которых на ситуацию можно пренебречь. Для этого процесса больше пригодится команда иконоборцев, чем все новейшие информационные технологии.

Вам следует помнить о следующих аспектах:

• определите позиции и марочный капитал каждой из ваших марок, а также всех основных марок ваших конкурентов;

• определите зоны потерь, т. е. сферы, в которых ваши марки соревнуются друг с другом, а не с конкурентами;

• оцените ваши реальные возможности.

При раздельном планировании развития каждой марки обычно упускаются из виду отрицательные эффекты ее репозиционирования на положение и ценовые позиции других марок, входящих в порт­фель.

Что розничные торговцы сделают (а) обязательно; (б) в ответ на ваши ходы? Вы не ошибетесь, если начнете с наглядной разметки карт (см. гл. 16). В случае, если вы тщательно проанализировали позиции ваших марок, вы обнаружите основ­ные причины, по которым потребители покупают вашу продукцию, например мяг­кость стирального порошка, улучшенные технологи, возможность стирки в холод­ной воде, соответствие качества цене. В случае покупки автомобиля это могут быть просторный салон, надежность и техническое исполнение, дизайн, безопас­ность и эффективность. Расчет положения каждой марки в соответствии с ее по­казателями по каждой из категорий демонстрирует, насколько «близко» друг к дру­гу расположены ваши марки и марки конкурентов. Если вы попытаетесь охватить исследованием более чем две категории продуктов, вам вряд ли удастся добиться наглядности. Некоторые характеристики продукции имеют значение для марок конкурентов, но вам они могут быть совершенно безразличны. Покупателей автомо­билей марки «Кадиллак» абсолютно не интересует показатель расхода бензина; хо­рошо подумайте, прежде чем заняться выпуском машин такого типа. Лучшие ме­тоды никогда не лежат на поверхности.

Центром каждой стороны на карте позиционирования марки должна быть точка оптимального спроса целевого сегмента рынка. Как показывает теория игр, если конкурируют две марки, обе они должны стремиться занять центральное положение. Если марка ваших конкурентов расположена где-то на окраинах, постарайтесь обяза­тельно занять пустующее место. Отсюда вытекает упомянутое выше решение о монополии двух конкурирующих компаний. Если на рынке появится третья марка, вряд ли это коренным образом изменит ситуацию, поскольку друзья-конкуренты вполне удовлетворяют потребительский спрос. После того как определено опти­мальное местоположение марки, вам следует направить свои действия на то, чтобы конкуренту досталось как можно меньше территории, завоевывая как можно больше пространства для собственных марок.

Разумеется, немногие компании обладают большим количеством марок в одной категории продукции. Как правило, компания в определенной категории продук­ции владеет одной основной, достаточно дорогой маркой и одной или двумя менее значимыми, их еще называют «фланговыми». Основная функция фланговых ма­рок заключается в участии в ценовой конкуренции, что позволяет поддерживать высокую цену на основную марку. На рынке алкогольной продукции известна марка водки Popov, которая принадлежит той же компании, что и Smirnoff. Рекла­ма этой марки практически отсутствует, водка стоит недорого и конкурирует по цене с другими видами дешевой водки. Когда конкуренты начинают кампанию по рекламе дешевых водок, косвенно это затрагивает и положение марки Popov, что еще больше подчеркивает индивидуальность Smirnoff.

Как правило, компания владеет одной основной торговой маркой, и одной или двумя менее извест­ными, которые называют «фланговыми».

Материалов анализа позиций марки, наметок ваших первых ходов и ответных действий конкурентов будет более чем достаточно для того, чтобы оклеить ими стены шестизвездного отеля, который вы предусмотрительно отремонтировали перед тем, как заняться управлением категориями. Работники отдела маркетинга могут радоваться (это уж как получится), если им дадут возможность сократить расчеты до определения текущих прибылей от объема и подсчетов показателей марочного капитала.

Реальные трудности в управлении категориями возникают достаточно редко, еще реже компании избавляются от них вышеописанным образом. Когда в категории существует одна главная марка или главная марка и ведущая непосредственные боевые действия «фланговая», это избавляет руководство компании от каких бы то ни было проблем. Безусловно, совершенно необходимо позиционирование мар­ки, но не управление категорией в том понимании, в каком оно рассматривалось в этом разделе. Тем не менее оно может потребоваться нам при взаимодействии с потребителями.

Если же компания располагает большим количеством марок в категории и долж­на сделать выбор, то, как правило, для анализа существующих возможностей созда­ется специальная группа. Управление категориями следует рассматривать в стра­тегическом аспекте, а значит, необходимо отнестись к нему со всей серьезностью. Так или иначе, в этом процессе должен участвовать менеджер по торговой марке.