По мостику из неудач – к успеху

Отношение некоторых менеджеров к неудачам напоминает поведение кролика под взглядом «гипнотизирующего» его удава. Бездеятельность кролика приводит к результатам, которых он больше всего стремился избежать. Однако виной все­му не столько сами менеджеры, сколько корпоративная культура, в которой они росли и воспитывались.

Именно отличие от европейского отношения к ошибкам, принятое в японской культуре, дает маркетологам Страны восходящего солнца огромные преимущества. На Востоке отрицательный опыт расценивают как необходимый шаг на длинной дороге к успеху. Неудача – отнюдь не позор, не стоит прятать ее под ковер, хотя под коврами в офисах западных компаний можно скрыть все, что угодно.

У японской компании Toshiba количество ошибок сравнимо с объемами произ­водства ее американских конкурентов. Однако японцы воспринимают каждый провал как ценный трофей, который необходимо тщательно исследовать в лабо­раторных условиях. Корни японского движения за абсолютное качество – в стрем­лении обязательно докопаться до источников возникновения ошибки. Попробуй­те применить этот метод в Великобритании или США, и зал заседаний компании мгновенно опустеет. У нас к неудаче менеджера относятся, как к самой непос­редственной угрозе его карьере. Тем не менее процесс, повлекший за собой провал планов, требует внесения корректив, а не наказания виновных. Христианская цер­ковь выросла на концепции борьбы с грехом, но, к счастью для грешников, она появилась на свет два тысячелетия назад.

Отрицательный опыт – необходимый шаг на длинной дороге к успеху.

Хороший преподаватель расценивает ошибки учеников как залог успешного усво­ения материала. Большинство из нас учится в процессе работы, ведь знание инструк­ций не освобождает от оплошностей. Однако некоторые учителя, вместо того чтобы признать этот несомненный факт, усложняют проблему, стараются оградить своих воспитанников от неудач. Нас хотят убедить, что ощущение провала оставляет в душе человека глубокие незаживающие раны. Провалить экзамен – да об этом не может быть и речи; получить неудовлетворительную оценку – что может быть страшнее?

Неудивительно, что у молодых маркетологов возникают психологические пробле­мы. Чтобы как-то выделиться, в школе им приходилось демонстрировать велико­лепную успеваемость; они даже не задумывались о возможности поражения. На работе они хотят сделать что-то новое: а как иначе повысить квалификацию и приобрести необходимый опыт? Со своими новыми идеями они идут к руковод­ству и к коллегам, которые сообщают, что аналогичные концепции были опробова­ны на практике и признаны неудачными или что подобные теории идут вразрез с установками корпорации. Если маркетолог-новичок поинтересуется: «Разве вы не знаете, что маркетинг – это контролируемый процесс постоянных иннова­ций?» – в ответ он слышит: «Ладно, если вам так хочется, можете попробо­вать, однако помните: успех уже был достигнут до того, как вы взялись за дело».

Мудрому учителю (менеджеру) известна грань между мелкими ошибками и крупными неудачами. Ребенок замечает высоту стула после того, как упадет с него. Однако падение из окна, при всей его образовательной ценности, в гораздо меньшей степени стимулирует продвижение по карьерной лестнице. Неудачи Toshiba – не более, чем падение с минимальной высоты. Западная компания, пытаясь ликвидировать ошибки как «класс», продолжает исследования продукта и рынка, срывая при этом все сроки его вывода на рынок, – в конце концов перезревший продукт «вываливается из окна». Вы хотите пример? Вспомните провал новой Coke, хотя ни один из множества проектов компании Coca-Cola не сопровождался такими интенсивными исследованиями, как этот.

Создание атмосферы, в которой поощряются неудачи, готовящие почву для ус­пеха, – не просто построение корректной корпоративной культуры. Необходимо изменить практику ведения бизнеса и в первую очередь предоставить сотрудни­кам возможность проведения экспериментов. Если вы занимаетесь мороженым, вам ничего не стоит выбросить на рынок контрольную партию нового продукта. Если предприятие пока не может позволить себе экспериментальное производство, по­старайтесь выделить ресурсы на его организацию. Однако следует избегать край­ностей. Даже компания Boeing не может позволить себе создать воздушный флот, с которым могли бы «поиграть» ее молодые менеджеры – эксперимент должен при­нимать другие формы. Творческая организация оставляют пространство для не­удач с наименьшими возможными отрицательными последствиями, и каждый ее член реализует свое право на ошибку, не нанося особого ущерба основному биз­несу.

В 1960-х гг. компания IDV пришла к выводу, что британские потребители пред­почитают сухой светлый, но сладкий херес. Поэтому был создан Croft Original, который пользовался большим успехом. Та же логика была применена и при со­здании новых марок столового вина: потребители на словах восхищались крас­ным сухим (так принято), а на дегустациях неизменно выбирали сладкое вино. Поскольку IDV не производила таких сортов, было специально создано красное столовое вино Docura. Его выходу на рынок предшествовали тщательные иссле­дования, однако, новинка потерпела полный крах. Анализ показал, что ошибка была допущена при выборе страны-производителя (Португалии), а, кроме того, по­вышенное содержание танина плохо сочеталось со сладким вкусом вина. Два года спустя IDV начала продвижение на рынок венгерского вина St.Stefan. И опять неудача. Потребители хотели бы насладиться непременно французским красным вином. В конце 1970-х гг. появилось Pierre Picard, вино из коллекции Vine Pays, в которое по специальному разрешению французского правительства добавля­лось виноградное сусло, что повышало содержание сахара. Однако это не решило проблему – потребителей не удовлетворяло высокое содержание танина. Нако­нец IDV удалось создать красное вино Le Piat d'Or, которое стало самым попу­лярным столовым вином в Великобритании. Мораль этой истории в осознании того, что:

• тщательное исследование рынка далеко не всегда является ключом к рыноч­ной эффективности;

• на ошибках учатся;

• старайтесь, чтобы ваши неудачи не сопровождались большими денежными затратами. Ни один из предшественников вина Le Piat d'Or не был дорогим.

Как только вам удалось добиться успеха, с вашим отношением к ошибкам про­шлого происходит волшебная метаморфоза: казавшиеся когда-то катастрофой крушения надежд вызывают ностальгию и даже симпатию, их ценность для вашей победы становится очевидной. Вспомните о том, что было до того. Ваши неудачи были вызваны настоящими ошибками. Предварительная работа была проведена небрежно, а представление нового товара оказалось тяжеловесным. Но разве спо­собны мы в самом начале кампании при самом тщательном химическом анализе отличить алмаз от куска угля? Они состоят из одного вещества. Вам придется смириться с мыслью, что предсказать итоговые результаты любого проекта невоз­можно. Эксперимент должен стать неотъемлемой частью корпоративной куль­туры.

Ценность ошибки заключается в том, сколько новых знаний привносит она в корпоративную культуру. Если компания потратила небольшое состояние на то, чтобы на практике еще раз убедиться, что повозка на квадратных колесах ни при каких условиях не сдвинется с места, решение нового менеджера все-таки занять­ся их изготовлением не поможет ей выбиться в лидеры рынка. И все же ни одна организация не в состоянии отсортировать точные знания от коллективных пред­рассудков. Все, что она может сделать, так это организовать работу так, чтобы каж­дый новатор, прежде чем его предложение будет принято к реализации, был озна­комлен с опытом предшественников. Поощрение экспериментов не означает, что нужно защищать «белых ворон» от «закоснелых пессимистов». Если они не в силах противостоять собственным коллегам-скептикам, вряд ли их продукт выдер­жит атаки куда более враждебно настроенных конкурентов. Фокус состоит в том, чтобы оставить право на принятие окончательного решения за инакомыслящими и минимизировать последствия ошибок. Компания никогда не сможет извлечь урок из неудачи, если те, кто непосредственно отвечал за реализацию «сумасшедшей идеи», будут лишены возможности добавить полученный опыт в копилку корпора­тивных знаний.

Старший менеджер, в случае если все пойдет не так, как задумывалось, может и должен предоставить на выбор своей «белой вороне» список оправданий:

• мой шеф предупреждал, что ничего не получится. Это первый случай, когда он все-таки оказался прав;

• идея немного опередила время;

• прибыли, которые приносит остальная наша продукция, с лихвой компенсиру­ют потери;

• затраты были полностью покрыты прошлогодней прибылью;

• наш проект активизировал деятельность отдела исследований и разработок;

• опыт, который мы приобрели в результате неудачи, повышает вероятность успеха;

• эту идею предложила жена президента компании на рождественской вечерин­ке. Мы проговорили с ней весь вечер.

Если ни одно из этих оправданий не сработает, значит пришла пора переходить в другую компанию.

Ценность ошибки заключается в новых знаниях, которые она привносит в культуру корпорации.

Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж боль­шая. Изобретение способов наказания «белых ворон»–не самое главное в рабо­те менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего «самурайский») опыт подтверждает, что основа маркетинга – сотрудничество, маркетинг – дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта долж­на производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном зна­нии.

Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, – полный отказ от нововведений, однако в дей­ствительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы оста­ются неизменными – компания обязана поддерживать высокие стандарты рабо­ты. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.

Что же делать, если в организации отсутствует культура трансформации неудач в победы? Если руководитель неожиданно выступит с докладом, призывающим сотрудников делать побольше ошибок, его речь в лучшем случае породит недо­уменные разговоры слушателей, ну, а о худшем варианте развития событий и ду­мать не хочется. Вряд ли можно считать оправданным объявление политики пра­ва на ошибку и немедленное увольнение первого же проштрафившегося менедже­ра. Резкие изменения в культурной среде компании могут закончиться провалом, а могут вывести на тропинку к успеху. Разглагольствовать о праве на неудачу легко; куда тяжелее смириться с ним на практике. Что вы сможете сделать в реальной ситуации? Один из способов – неформальный обед, о котором мы погово­рим в гл. 12. Если исполнительный директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной. Любой ответствен­ный работник просто обязан хранить в своих архивах и постоянно использовать при общении с молодыми маркетологами описания разнообразнейших, нередко весьма забавных оплошностей. От разговора до обучения всего один шаг. Кто такой старший управляющий, если не учитель?

Признание важности роли неудач для обучения и достижения успеха – нечто гораздо большее, чем поощрение экспериментов. Одной попытки недостаточно, имеют значения только знания, вынесенные из этой попытки.

Маркетинг – не просто аналитическая наука. Любой преуспевающий маркетолог признает важность фактора везения. Но только тот, кто умеет обратить неуда­чу на пользу себе и компании, имеет шансы на победу.

Наполеону Бонапарту, были нужны не умные, а удачливые маршалы. Баловни судьбы всегда готовы рискнуть, даже если их почти наверняка ждет неудача. Чем быстрее ваша компания проходит цикл: план–эксперимент–оценка–корпора­тивное обучение, тем выше ее шансы на успех.

ТЕМА

ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ – К УСПЕХУ

• Постоянный успех немыслим без постоянных экспериментов.

• Смиритесь с тем, что неизбежным следствием экспериментов являются не­удачи, как бы мы ни старались их избежать.

• Убедитесь, что менеджеры в полном объеме используют корпоративные зна­ния.

• Единственное, за что новатор заслуживает наказания, так это за нежелание учиться и за крупные провалы.

• Аплодируйте не ошибке, но извлечению опыта из нее, вознаграждайте жела­ние учиться.

• Скорость. Именно скорость, с которой вы учитесь, дает вам преимущество над конкурентами.

• Удача. Предложите закоренелым неудачникам из вашей компании поискать счастья где-нибудь в другом месте. А кто сказал, что в жизни все должно быть честно?

Отношение некоторых менеджеров к неудачам напоминает поведение кролика под взглядом «гипнотизирующего» его удава. Бездеятельность кролика приводит к результатам, которых он больше всего стремился избежать. Однако виной все­му не столько сами менеджеры, сколько корпоративная культура, в которой они росли и воспитывались.

Именно отличие от европейского отношения к ошибкам, принятое в японской культуре, дает маркетологам Страны восходящего солнца огромные преимущества. На Востоке отрицательный опыт расценивают как необходимый шаг на длинной дороге к успеху. Неудача – отнюдь не позор, не стоит прятать ее под ковер, хотя под коврами в офисах западных компаний можно скрыть все, что угодно.

У японской компании Toshiba количество ошибок сравнимо с объемами произ­водства ее американских конкурентов. Однако японцы воспринимают каждый провал как ценный трофей, который необходимо тщательно исследовать в лабо­раторных условиях. Корни японского движения за абсолютное качество – в стрем­лении обязательно докопаться до источников возникновения ошибки. Попробуй­те применить этот метод в Великобритании или США, и зал заседаний компании мгновенно опустеет. У нас к неудаче менеджера относятся, как к самой непос­редственной угрозе его карьере. Тем не менее процесс, повлекший за собой провал планов, требует внесения корректив, а не наказания виновных. Христианская цер­ковь выросла на концепции борьбы с грехом, но, к счастью для грешников, она появилась на свет два тысячелетия назад.

Отрицательный опыт – необходимый шаг на длинной дороге к успеху.

Хороший преподаватель расценивает ошибки учеников как залог успешного усво­ения материала. Большинство из нас учится в процессе работы, ведь знание инструк­ций не освобождает от оплошностей. Однако некоторые учителя, вместо того чтобы признать этот несомненный факт, усложняют проблему, стараются оградить своих воспитанников от неудач. Нас хотят убедить, что ощущение провала оставляет в душе человека глубокие незаживающие раны. Провалить экзамен – да об этом не может быть и речи; получить неудовлетворительную оценку – что может быть страшнее?

Неудивительно, что у молодых маркетологов возникают психологические пробле­мы. Чтобы как-то выделиться, в школе им приходилось демонстрировать велико­лепную успеваемость; они даже не задумывались о возможности поражения. На работе они хотят сделать что-то новое: а как иначе повысить квалификацию и приобрести необходимый опыт? Со своими новыми идеями они идут к руковод­ству и к коллегам, которые сообщают, что аналогичные концепции были опробова­ны на практике и признаны неудачными или что подобные теории идут вразрез с установками корпорации. Если маркетолог-новичок поинтересуется: «Разве вы не знаете, что маркетинг – это контролируемый процесс постоянных иннова­ций?» – в ответ он слышит: «Ладно, если вам так хочется, можете попробо­вать, однако помните: успех уже был достигнут до того, как вы взялись за дело».

Мудрому учителю (менеджеру) известна грань между мелкими ошибками и крупными неудачами. Ребенок замечает высоту стула после того, как упадет с него. Однако падение из окна, при всей его образовательной ценности, в гораздо меньшей степени стимулирует продвижение по карьерной лестнице. Неудачи Toshiba – не более, чем падение с минимальной высоты. Западная компания, пытаясь ликвидировать ошибки как «класс», продолжает исследования продукта и рынка, срывая при этом все сроки его вывода на рынок, – в конце концов перезревший продукт «вываливается из окна». Вы хотите пример? Вспомните провал новой Coke, хотя ни один из множества проектов компании Coca-Cola не сопровождался такими интенсивными исследованиями, как этот.

Создание атмосферы, в которой поощряются неудачи, готовящие почву для ус­пеха, – не просто построение корректной корпоративной культуры. Необходимо изменить практику ведения бизнеса и в первую очередь предоставить сотрудни­кам возможность проведения экспериментов. Если вы занимаетесь мороженым, вам ничего не стоит выбросить на рынок контрольную партию нового продукта. Если предприятие пока не может позволить себе экспериментальное производство, по­старайтесь выделить ресурсы на его организацию. Однако следует избегать край­ностей. Даже компания Boeing не может позволить себе создать воздушный флот, с которым могли бы «поиграть» ее молодые менеджеры – эксперимент должен при­нимать другие формы. Творческая организация оставляют пространство для не­удач с наименьшими возможными отрицательными последствиями, и каждый ее член реализует свое право на ошибку, не нанося особого ущерба основному биз­несу.

В 1960-х гг. компания IDV пришла к выводу, что британские потребители пред­почитают сухой светлый, но сладкий херес. Поэтому был создан Croft Original, который пользовался большим успехом. Та же логика была применена и при со­здании новых марок столового вина: потребители на словах восхищались крас­ным сухим (так принято), а на дегустациях неизменно выбирали сладкое вино. Поскольку IDV не производила таких сортов, было специально создано красное столовое вино Docura. Его выходу на рынок предшествовали тщательные иссле­дования, однако, новинка потерпела полный крах. Анализ показал, что ошибка была допущена при выборе страны-производителя (Португалии), а, кроме того, по­вышенное содержание танина плохо сочеталось со сладким вкусом вина. Два года спустя IDV начала продвижение на рынок венгерского вина St.Stefan. И опять неудача. Потребители хотели бы насладиться непременно французским красным вином. В конце 1970-х гг. появилось Pierre Picard, вино из коллекции Vine Pays, в которое по специальному разрешению французского правительства добавля­лось виноградное сусло, что повышало содержание сахара. Однако это не решило проблему – потребителей не удовлетворяло высокое содержание танина. Нако­нец IDV удалось создать красное вино Le Piat d'Or, которое стало самым попу­лярным столовым вином в Великобритании. Мораль этой истории в осознании того, что:

• тщательное исследование рынка далеко не всегда является ключом к рыноч­ной эффективности;

• на ошибках учатся;

• старайтесь, чтобы ваши неудачи не сопровождались большими денежными затратами. Ни один из предшественников вина Le Piat d'Or не был дорогим.

Как только вам удалось добиться успеха, с вашим отношением к ошибкам про­шлого происходит волшебная метаморфоза: казавшиеся когда-то катастрофой крушения надежд вызывают ностальгию и даже симпатию, их ценность для вашей победы становится очевидной. Вспомните о том, что было до того. Ваши неудачи были вызваны настоящими ошибками. Предварительная работа была проведена небрежно, а представление нового товара оказалось тяжеловесным. Но разве спо­собны мы в самом начале кампании при самом тщательном химическом анализе отличить алмаз от куска угля? Они состоят из одного вещества. Вам придется смириться с мыслью, что предсказать итоговые результаты любого проекта невоз­можно. Эксперимент должен стать неотъемлемой частью корпоративной куль­туры.

Ценность ошибки заключается в том, сколько новых знаний привносит она в корпоративную культуру. Если компания потратила небольшое состояние на то, чтобы на практике еще раз убедиться, что повозка на квадратных колесах ни при каких условиях не сдвинется с места, решение нового менеджера все-таки занять­ся их изготовлением не поможет ей выбиться в лидеры рынка. И все же ни одна организация не в состоянии отсортировать точные знания от коллективных пред­рассудков. Все, что она может сделать, так это организовать работу так, чтобы каж­дый новатор, прежде чем его предложение будет принято к реализации, был озна­комлен с опытом предшественников. Поощрение экспериментов не означает, что нужно защищать «белых ворон» от «закоснелых пессимистов». Если они не в силах противостоять собственным коллегам-скептикам, вряд ли их продукт выдер­жит атаки куда более враждебно настроенных конкурентов. Фокус состоит в том, чтобы оставить право на принятие окончательного решения за инакомыслящими и минимизировать последствия ошибок. Компания никогда не сможет извлечь урок из неудачи, если те, кто непосредственно отвечал за реализацию «сумасшедшей идеи», будут лишены возможности добавить полученный опыт в копилку корпора­тивных знаний.

Старший менеджер, в случае если все пойдет не так, как задумывалось, может и должен предоставить на выбор своей «белой вороне» список оправданий:

• мой шеф предупреждал, что ничего не получится. Это первый случай, когда он все-таки оказался прав;

• идея немного опередила время;

• прибыли, которые приносит остальная наша продукция, с лихвой компенсиру­ют потери;

• затраты были полностью покрыты прошлогодней прибылью;

• наш проект активизировал деятельность отдела исследований и разработок;

• опыт, который мы приобрели в результате неудачи, повышает вероятность успеха;

• эту идею предложила жена президента компании на рождественской вечерин­ке. Мы проговорили с ней весь вечер.

Если ни одно из этих оправданий не сработает, значит пришла пора переходить в другую компанию.

Ценность ошибки заключается в новых знаниях, которые она привносит в культуру корпорации.

Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж боль­шая. Изобретение способов наказания «белых ворон»–не самое главное в рабо­те менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего «самурайский») опыт подтверждает, что основа маркетинга – сотрудничество, маркетинг – дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта долж­на производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном зна­нии.

Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, – полный отказ от нововведений, однако в дей­ствительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы оста­ются неизменными – компания обязана поддерживать высокие стандарты рабо­ты. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.

Что же делать, если в организации отсутствует культура трансформации неудач в победы? Если руководитель неожиданно выступит с докладом, призывающим сотрудников делать побольше ошибок, его речь в лучшем случае породит недо­уменные разговоры слушателей, ну, а о худшем варианте развития событий и ду­мать не хочется. Вряд ли можно считать оправданным объявление политики пра­ва на ошибку и немедленное увольнение первого же проштрафившегося менедже­ра. Резкие изменения в культурной среде компании могут закончиться провалом, а могут вывести на тропинку к успеху. Разглагольствовать о праве на неудачу легко; куда тяжелее смириться с ним на практике. Что вы сможете сделать в реальной ситуации? Один из способов – неформальный обед, о котором мы погово­рим в гл. 12. Если исполнительный директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной. Любой ответствен­ный работник просто обязан хранить в своих архивах и постоянно использовать при общении с молодыми маркетологами описания разнообразнейших, нередко весьма забавных оплошностей. От разговора до обучения всего один шаг. Кто такой старший управляющий, если не учитель?

Признание важности роли неудач для обучения и достижения успеха – нечто гораздо большее, чем поощрение экспериментов. Одной попытки недостаточно, имеют значения только знания, вынесенные из этой попытки.

Маркетинг – не просто аналитическая наука. Любой преуспевающий маркетолог признает важность фактора везения. Но только тот, кто умеет обратить неуда­чу на пользу себе и компании, имеет шансы на победу.

Наполеону Бонапарту, были нужны не умные, а удачливые маршалы. Баловни судьбы всегда готовы рискнуть, даже если их почти наверняка ждет неудача. Чем быстрее ваша компания проходит цикл: план–эксперимент–оценка–корпора­тивное обучение, тем выше ее шансы на успех.

ТЕМА

ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ – К УСПЕХУ

• Постоянный успех немыслим без постоянных экспериментов.

• Смиритесь с тем, что неизбежным следствием экспериментов являются не­удачи, как бы мы ни старались их избежать.

• Убедитесь, что менеджеры в полном объеме используют корпоративные зна­ния.

• Единственное, за что новатор заслуживает наказания, так это за нежелание учиться и за крупные провалы.

• Аплодируйте не ошибке, но извлечению опыта из нее, вознаграждайте жела­ние учиться.

• Скорость. Именно скорость, с которой вы учитесь, дает вам преимущество над конкурентами.

• Удача. Предложите закоренелым неудачникам из вашей компании поискать счастья где-нибудь в другом месте. А кто сказал, что в жизни все должно быть честно?