О том, как гадкий утенок становится лебедем

Легко рассуждать о всемирно известных марках. Гораздо сложнее, создав мар­ку, заставить поверить окружающих, что ей уготована великая судьба. Марки, кото­рые сегодня твердо стоят на ногах, в момент появления на рынке выглядели точ­но так же, как и их менее удачливые в будущем «сестры». Ведущая сегодня на мировом рынке ликеров марка Baileys Irish Cream начинала свою жизнь с робко­го и весьма неэффективного прощупывания рынка. Первые автомобили вызыва­ли у окружающих приступы смеха. В 1962 году студия звукозаписи Decca отка­зала в записи великим Beatles под тем предлогом, что мальчики с гитарами выш­ли из моды.

Возможно, утверждение о том, что начальные неудачи – залог будущего вели­чия марки, а к успешным первым ее шагам следует относиться с осторожностью, покажется слишком смелым. Но чаще всего так и бывает. В этой главе мы рас­смотрим причины этого парадокса. Заранее предупреждаю, что катастрофы, к со­жалению, плохо поддаются исследованиям и классификации. Так что, планируя жизнь марки, учтите, что гадкий утенок может превратиться в лебедя, а лебедь в свою очередь в гадкую утку.

Если попробовать проследить происхождение признанных сегодня марок, мно­гим оно покажется довольно сомнительным. Большинство компаний с вооду­шевлением рассказывают о пути к успеху, но только после того, как его добьют­ся. Шаги, которые предпринимала компания для продвижения марки, объявляют­ся коммерческой тайной, но вовсе не потому, что это действительно секрет, а пото­му, что владелец успешной марки бывает не меньше изумлен ее победой, чем все остальные. Так что секретность – великолепное прикрытие тех, кто не умеет распознавать будущих победителей. Нет необходимости окутывать тайной нали­чие у вас золотого самородка, если вы в этом уверены. Зато если вы неожиданно (и для окружающих, и для вас самих) откапываете его в куче пустой породы, не стоит показывать, что вы об этом и не догадывались. Вряд ли кто-либо осме­лится заподозрить в безрассудстве такие передовые компании, как ЗМ, Procter & Gamble или Unilever, с упоением бодающихся в конкурентной борьбе. Менее удачливые компании никогда не признают, что кто-то мог оказаться умнее их.

В какой-то момент жизни гадкого утенка, особенно если он входит не в тот «пруд», благоразумно опустить занавес. Любой разумный человек понимает, что утенку, плавающему в одном пруду с лебедем Unilever, не суждено превратиться в еще одну гордую птицу. Конкурентная борьба потому и борьба, что «взрослый» сделает все от него зависящее, чтобы как можно быстрее выбросить утенка из пруда. Но и против лома находятся приемы. В описываемой ситуации компании чаще всего используют технику мгновенной имитации. Когда компания Procter & Gamble после шестилетней подготовки выпустила в Германии стиральный поро­шок Vizir, компания Henkel, ее основной конкурент, спустя несколько дней выпу­стила новый Liz.

Конкуренция побуждает компании делать шаги, на которые они не решились бы в спокойной обстановке. Действительно ли компания поднимает шумиху вокруг выпуска нового товара для того, чтобы произвести впечатление на потребителя или торговца? Или она хочет доказать свое благородное происхождение? Эквива­лентно ли стремление сделать сенсацию из банальной раздачи сигарет по всему миру, или ее главное предназначение – запугивание конкурентов?

Корни успеха многих крупных марок в ошибках, ко­торые они совершали.

Компании не в состоянии «выращивать» новые марки в отдаленных «прудах», «малыши» требуют постоянной заботы и внимания. Новые марки нуждаются в физической и моральной поддержке руководства компании и родственных марок. В этом присутствует определенная коммерческая логика: невыгодно по примеру спартанцев оставлять детей в скалах. Возможно, те, кто выживал, действительно становились сильными и выносливыми воинами, но скольких спартанцы не досчи­тались?

В сказке утенок попал не в тот пруд чисто случайно. Многие крупные марки добились успеха через ошибки, которые они совершали, как и все мы. Как же выделить будущего лебедя, глядя на плавающих в пруду утят? Сложно, но от­нюдь не невозможно. Гадкий утенок:

• проявляет повышенную активность;

• пытается продемонстрировать свои потенциальные достоинства;

• неуклюж и некоторым образом не вписывается в окружающую среду. Зрите­ли замечают его неловкость, возможно, смеются над малышом. Помните, как англичане издевались над привычкой французов покупать питьевую воду, разлитую в бутылки?

• находится в постоянной неуверенности: правильно ли он плывет, где он сле­дующий раз сможет поесть;

• благодарен тому, что пруд слишком мал для серьезных врагов;

• пытается летать, но не может.

Ганс Христиан Андерсен не имел степени профессора маркетинга (он был обычным бухгалтером), но воистину заложил его основы. Сравните поведение гадкого утенка с поведением лебедя:

• пребывает в божественном одиночестве, являя собой предмет восхищения;

• уверен, что ему незачем лишний раз демонстрировать свои достоинства, – они и так всем видны;

• элегантен, утончен и всегда одет по моде;

• знает, куда он плывет, и уверен, что зрители не устоят и бросят ему кусочек булки;

• совершенно не боится хищников, а всякая «мелочь» сама уступает ему дорогу;

• величественно летает.

Создание новых марок – дело хлопотное, но столь же необходимое для продле­ния жизни компании, как размножение для выживания рода. Иными словами: компании, которые не размножаются, обречены на вымирание.

Glaxo стала ведущей фармацевтической компанией Великобритании, постоянно следуя за лидером Zantac. Йогурт Ski влил новые силы в компанию Express Dairies. Едва державшиеся на плаву компании International Distillers и Vintners в 1974 г. забрались под крылышко компании GrandMet и превратились в круп­нейших производителей вин и алкогольных напитков, их ведущие марки Croft Original, Baileys Irish Cream, Malibu и Piat d'Or стали высокорентабельными. Маленькая компания Dunhill, производившая курительные трубки, превратилась в мирового гиганта. Она выросла на поставках предметов роскоши в Японию. Всего четыре примера того, как имеющие давнюю (и далеко не всегда славную) историю компании обрели с помощью новых марок второе дыхание.

Случайные встречи, счастливый случай, умение рисковать – все может сыграть важную роль в жизни гадкого утенка или любого другого существа. Для того чтобы вывести формулу успеха, новая марка должна чем-то отличаться, быть за­бавной, поражать или ошарашивать потребителей.

Основная причина, по которой новая марка должна развиваться, – необходимость свежей крови для компании. И дело не только в том, что новые марки принесут прибыль. Представление новых марок придает силы компании, генерирует энергию. Новые марки повышают энтузиазм сотрудников и увеличивают объемы сбыта. Они запутывают конкурентов. Они приносят удовольствие. Но вот беда, тому, кто зани­мается бизнесом только ради денег, не дано этого понять.

Пути развития новых марок

«Ax, какая честь!» – радостно вздохнете вы. Позади томительное ожидание за закрытой дверью. Ваше руководство, посовещавшись, рассмотрев все «за» и «про­тив», остановилось на вашей кандидатуре. Вы – победитель. Вам доверена честь разработки и управления развитием новой марки! Окрыленный, вы возвращаетесь в кабинет, заказываете чашку кофе. И что дальше?

Можете тупо сидеть и восхищаться своей победой. Можете вызвать специали­стов и сообщить им, что с этого момента они работают в непосредственном кон­такте с вами. Но это не решает проблем марки. Что же делать? Как? Попробуйте для начала хотя бы метод «мозгового штурма».

Придуман он был еще в 1950-х гг., и с тех пор появилась масса его вариантов. Идея метода проста: он нацелен на то, чтобы его участники в условиях наибольшего благоприятствования активизировали свою творческую энергию. Обычно в доста­точно комфортной (но не расслабляющей) обстановке собираются несколько человек. Они могут быть членами одной команды или представлять различные подразделения компании. Если встреча хорошо подготовлена и в коллективе имеется хотя бы один специалист, который не даст беседе уклониться от центральной темы, вам гарантиро­ван успех. А вот заранее догадаться о том, к каким выводам придут участники, какие идеи родятся во время «штурма», невозможно.

Каждый участник может высказывать свои самые фантастические предложения, которые записываются на бумагу или магнитофон. Табу устанавливается лишь на критические или скептические замечания – все остальное имеет право на обсужде­ние. Аплодируйте каждой идее – и их количество будет нарастать как снежный ком. Придумывайте самые невероятные вещи. В конце концов группа найдет такие пути развития, такие «ловушки» для торговцев или потребителей, которые невоз­можно обойти. Невероятная эмоциональность обсуждения не отпустит вас даже на следующее утро: вы будете чувствовать близость успеха.

Это базовая модель. Существуют и более строгие методики. Например, переме­жающийся метод IGI (Individual to Group to Individual), когда с каждым из будущих участников «мозгового штурма» предварительно проводится индивиду­альная работа. Затем все они собираются и проводят массированный общий «штурм»; после его завершения каждый самостоятельно обобщает идеи, просеивая их через сито собственного отношения к «возможно» и «нереально». Затем цикл можно повторить, и каждый раз качество идей заметно повышается. Групповой образ мышления – великолепный генератор идей. Его положительный эффект сохраняется даже в том случае, когда в процессе «штурма» придумывается мно­жество совершенно ненужных вещей. Кто знает, может быть, то, что сегодня ка­жется глупым, завтра станет единственно возможным?

Впрочем, новые идеи – обязательное, но не достаточное условие рождения мар­ки, а тем более ее блистательной карьеры.

Да, вы горите желанием облегчить ее «роды», вас переполняет масса идей. Но ваш «штурм» был ориентирован на маркетинг, на жизнь марки на рынке. Вы об­суждали не просто товар, а целую стратегию, направление развития компании. В ходе обсуждения вы пришли к выводу, что эффективная марка – это марка, мак­симально отвечающая запросам потребителей. Прежде чем завершить «штурм» и отправиться отмечать успех мероприятия, вы успели договориться, что каждый из участников обязательно будет еженедельно встречаться с продавцами. Если, конеч­но, будет располагать свободным временем. Подобная постановка вопроса привела в восторг отдел сбыта – еще бы, насколько им будет легче работать, если с их клиен­тами постоянно будет контактировать высшее руководство компании!

Идеи, которые родились во время «штурма», естественно, придают компании новые силы, ведут к новым победам. А самой лучшей идеей, несомненно, является мысль о том, что вы запоздали с обедом. И все очень-очень рады.

Во время банкета коллеги сообщают, что вы родились под счастливой звездой, что у вас есть все возможности, дабы претворить в жизнь только что рожденные идеи. Впрочем, они бы и сами начали атаку на рынок, если бы смогли встать из-за стола.

Спустя два-три дня вы начинаете осознавать, что ваши коллеги были совершенно правы, расточая вам похвалы, – вы провели время с пользой и «мозговой штурм» открыл вам глаза на многие проблемы. Все те, кого решения коснулись напрямую (например, продавцы), за эти дни неоднократно подтвердили, что новая марка не­обходима, и придуманная таким оригинальным способом она являет собой именно то, что ждет рынок. Плевать на то, что она весьма похожа на марку, представлен­ную конкурентами на прошлой неделе. И здесь вы с ужасом начинаете понимать, что одна из гостеприимно распахнутых дверей вдруг оглушительно захлопнулась.

Постоянное общение крайне утомительно. Не стоит забывать и о гедонизме*. Подумаешь, обслуживание клиента! Никуда он не денется. Директор рекламной службы приглашает вас на обед, во время которого вы приходите к согласию, что невозможно ожидать от продавцов хоть какой-нибудь изобретательности. В кон­це концов, нельзя же требовать невозможного! Пусть изобретают те, кто имеет к этому склонность и способности. Например, рекламная служба – почему бы ей не взять на себя заботу о новой марке? И действительно, почему бы нет? У них есть все, что для этого необходимо, – деньги и врожденная компетентность. А это выглядит весьма многообещающе. Ведь специалисты вашего рекламного отдела прекрасно знают свое дело!.. Стоп.

Гедонизм (греч. hedone – удовольствие) – настрой на удовольствие как на высшую цель и основную мотивацию поведения человека. Любимый постулат современных ути­литаристов, пришедший из древнегреческой этики. В экономической теории принцип ге­донизма рассматривается как стремление индивидуума к максимизации собственного благосостояния. – Прим. ред.

А кто сказал вам, что они разбираются в новых марках? Как же вы можете до­верить им свое детище? Вам все равно? Вы думаете лишь о том, что пора облег­чить собственную жизнь? Очевидно, что новая марка будет дорогой. Сколько же с ней придется возиться! Да, соблазн свалить груз на чьи-то плечи весьма велик. Почему же не воспользоваться удобным случаем, ведь рекламные работники не­сомненно придут в восторг от вашего детища, окружат его вниманием и заботой!

К сожалению, вы просто не хотите признаться себе в эфемерности рекламы. А ведь создатели марки рассчитывают, что она будет жить вечно. Вместо того чтобы задуматься о потребителе (и заняться повышением потребительских ха­рактеристик продукта), они озабочены формированием имиджа марки. Рекламные агентства не испытывают к вашей марки никаких чувств, они просто зарабатывают себе на жизнь. А полюбит ли вашу марку потребитель, если ее представляют равно­душные люди? Агенты влюблены в рекламу, марки для них – манекены, на кото­рых так прекрасно смотрятся оригинальные идеи гениальных креативных рекла­мистов. «Ох, ну и скучны же эти марки! – думает сотрудник рекламного агентства. – Как жаль, что без них у нас не будет повода разработать бле­стящую рекламную кампанию!» Впрочем, возможно я сгущаю краски. Участие рекламного агентства в процессе создания марки имеет некоторый смысл, но нуж­но хорошо продумать: какие из функций можно возложить на него. И не забыть, что общая координация в любом случае остается за вами.

Пригласите на обед профессионалов. Если вы все хорошо продумаете, он прой­дет и весело, и познавательно. Для начала узнайте, какие наиболее успешные мар­ки появились в мире за последние 15 лет и пригласите лучших профессионалов, которые принимали участие в их рождении и росте, в свою команду.

Лишь с этого момента и начинается настоящая работа по созданию марки. Со­ветуйтесь с профессионалами при разработке своих программ. Но не забывайте согласовать все их пункты с владельцем марки и постоянно сравнивайте свое детище с произведениями конкурентов. Подумайте, как долго будут идти работы по созданию и выведению марки на рынок? Насколько необходимо участие науч­но-исследовательского сектора и во сколько это обойдется? Каковы будут общие затраты? Как, наконец, замаскировать свою работу, чтобы первый ^выход в сеет» вашей марки оказался сюрпризом для конкурентов?

Если расходы на научно-исследовательские работы и разработку моделей ры­ночного поведения низки, вы можете попытаться сбить конкурентов с толку чис­ленностью своего «выводка». Выпускайте утят всюду, где только можно, и конкуренты неизбежно столкнуться с проблемами – они будут опасаться того, что однажды один из птенцов превратится в лебедя, но не будут знать какой именно. Дорого? Необязательно. Собьет ли это с толку ваш отдел сбыта и по­купателей? Нет, если рынки, на которых проводятся испытания, невелики и на них соблюдаются правила игры. Опасаться следует лишь слишком высоких зат­рат на моделирование рынка.

Стоп. А может быть, стоит поискать лазейки? Как бы плотно не был заполнен рынок, обязательно найдется свободное местечко. Найти их смогут те, кто занима­ется статистическими исследованиями рынка.

Но вам не до них. Если бы вы серьезно занимались проблемами сбыта, то сразу же откликнулись бы на звонок исследователей. Но вы, подозревая, что это именно они пытаются до вас добраться, не берете трубку. Какие-то статистики, живущие в абстрактном мире, – нет, они не для вас. Подумать только, они носятся со своими цифрами, тогда как даже ребенок знает, что самая большая ложь на свете – это статистика, что не существует идеально верных способов исследования и что сред­нестатистические отклонения – бред сумасшедших цифролюбов.

Припомните, как давно вы пробовали анализировать U&A? Два года назад. Разве? Брови удивленно поднимаются. Как же это возможно? Ведь U&A – хлеб насущный исследователей рынка!

U&A – usage and attitude, отношение и практика. Имеется в виду исследование от­ношения потребителей к марке и ее позиции на рынке. – Прим. ред.

Наличие лазеек, незанятых ниш – великолепная идея проникновения на рынок. Если удастся просочиться через мелкие щели, занять пустоты, вы получаете воз­можность ослабить фундамент чужих марок. По большому счету, любая новая марка вклинивается между уже существующими. В то же время безумной кажется идея о том, что потребитель только и ждет появления новой марки. Спросите у любого члена фокус-группы: что бы он хотел получить из уже имеющегося на рынке? И сразу же ваша мистификация с нишами будет разоблачена. Бреши от­сутствуют. Корабли не в состоянии заполнить собою провалы в воде. Новые марки просто прокладывают свой путь на рынке, создавая лазейки и ниши для самих себя.

Пока вы раздумываете, разрабатываете марку, выбираете формы и методы ее проникновения на рынок, время идет. И вот уже оказывается, что дальше отсту­пать некуда. Надо на что-то решаться. Вы бегали от проблем, а думали, что рабо­таете; вы переложили все свои дела на тех, кого считаете профессионалами по созданию новых марок; вы уволили руководителя исследовательской группы. Вот и все, что вы успели сделать.

Нужен новый шаг. Какой? Вы приглашаете нового менеджера марки – у него потрясающие навыки работы, он поражает и удивляет. Ура! Для того чтобы что-нибудь изобрести, нужна новая кровь, новый образ мышления, новый взгляд на привычные вещи. Вам страшно повезло, что вы сумели найти того, кто по возра­сту и стилю жизни так подходит целевому рынку, – он его представитель и луч­ше знает, что нужно. Проблема решена?

Вы правильно поступили, включив новичка в команду. Поддержание связей, новые методы конкурентной борьбы, бухгалтерия – все это отнимает массу вре­мени. Однако, как это ни прискорбно, вы не сможете переложить все свои пробле­мы на новичка, как бы он сам и отдел продаж не желали бы этого. Поручите ему проведение экспериментов. У проекта, во главе которого вы стоите, скорее всего, очень маленький бюджет, если он вообще есть. Так что эксперименты, которые станет проводить новичок, не смогут причинить особого вреда компании. На лек­циях в университете выпускник Буревестник не болтал с соседями, а внимательно слушал профессора. Ему твердили, что именно новичку обычно делегируют от­ветственность за какой-нибудь участок работы. Многие компании так и поступа­ют. Управляющие маркой делятся на тех, кто делает новичка ответственным за бюджет, и тех, кто назначает его ответственным за формирование имиджа марки. Есть какой-то сентиментальный шарм в передаче новых продуктов новичкам, одна­ко это все равно, что подарить четырехлетнему малышу кошку, рыбок или другое домашнее животное. Симпатично? Да. Умно? Нет. Опытные родители знают, что в результате, во-первых, в доме воцарится бедлам и, во-вторых, кто все это будет убирать? Один из самых эффективных создателей новых марок виски Том Яго (ему 70 лет), в течение сорока лет ежедневно «играл гаммы» и лишь на склоне лет решил, что он кое-что понимает в этой области.

Подводя итог, можно сказать, что не стоит особенно рассчитывать на действен­ность ваших предложений об организации сбыта и исследованиях рынка. Реклам­ное агентство, профессиональный менеджер новой марки и младший менеджер по маркетингу – все они являются членами команды, но не несут никакой ответ­ственности. А это значит, что что-то (или, скорее, кого-то) мы из виду упустили.

Легко рассуждать о всемирно известных марках. Гораздо сложнее, создав мар­ку, заставить поверить окружающих, что ей уготована великая судьба. Марки, кото­рые сегодня твердо стоят на ногах, в момент появления на рынке выглядели точ­но так же, как и их менее удачливые в будущем «сестры». Ведущая сегодня на мировом рынке ликеров марка Baileys Irish Cream начинала свою жизнь с робко­го и весьма неэффективного прощупывания рынка. Первые автомобили вызыва­ли у окружающих приступы смеха. В 1962 году студия звукозаписи Decca отка­зала в записи великим Beatles под тем предлогом, что мальчики с гитарами выш­ли из моды.

Возможно, утверждение о том, что начальные неудачи – залог будущего вели­чия марки, а к успешным первым ее шагам следует относиться с осторожностью, покажется слишком смелым. Но чаще всего так и бывает. В этой главе мы рас­смотрим причины этого парадокса. Заранее предупреждаю, что катастрофы, к со­жалению, плохо поддаются исследованиям и классификации. Так что, планируя жизнь марки, учтите, что гадкий утенок может превратиться в лебедя, а лебедь в свою очередь в гадкую утку.

Если попробовать проследить происхождение признанных сегодня марок, мно­гим оно покажется довольно сомнительным. Большинство компаний с вооду­шевлением рассказывают о пути к успеху, но только после того, как его добьют­ся. Шаги, которые предпринимала компания для продвижения марки, объявляют­ся коммерческой тайной, но вовсе не потому, что это действительно секрет, а пото­му, что владелец успешной марки бывает не меньше изумлен ее победой, чем все остальные. Так что секретность – великолепное прикрытие тех, кто не умеет распознавать будущих победителей. Нет необходимости окутывать тайной нали­чие у вас золотого самородка, если вы в этом уверены. Зато если вы неожиданно (и для окружающих, и для вас самих) откапываете его в куче пустой породы, не стоит показывать, что вы об этом и не догадывались. Вряд ли кто-либо осме­лится заподозрить в безрассудстве такие передовые компании, как ЗМ, Procter & Gamble или Unilever, с упоением бодающихся в конкурентной борьбе. Менее удачливые компании никогда не признают, что кто-то мог оказаться умнее их.

В какой-то момент жизни гадкого утенка, особенно если он входит не в тот «пруд», благоразумно опустить занавес. Любой разумный человек понимает, что утенку, плавающему в одном пруду с лебедем Unilever, не суждено превратиться в еще одну гордую птицу. Конкурентная борьба потому и борьба, что «взрослый» сделает все от него зависящее, чтобы как можно быстрее выбросить утенка из пруда. Но и против лома находятся приемы. В описываемой ситуации компании чаще всего используют технику мгновенной имитации. Когда компания Procter & Gamble после шестилетней подготовки выпустила в Германии стиральный поро­шок Vizir, компания Henkel, ее основной конкурент, спустя несколько дней выпу­стила новый Liz.

Конкуренция побуждает компании делать шаги, на которые они не решились бы в спокойной обстановке. Действительно ли компания поднимает шумиху вокруг выпуска нового товара для того, чтобы произвести впечатление на потребителя или торговца? Или она хочет доказать свое благородное происхождение? Эквива­лентно ли стремление сделать сенсацию из банальной раздачи сигарет по всему миру, или ее главное предназначение – запугивание конкурентов?

Корни успеха многих крупных марок в ошибках, ко­торые они совершали.

Компании не в состоянии «выращивать» новые марки в отдаленных «прудах», «малыши» требуют постоянной заботы и внимания. Новые марки нуждаются в физической и моральной поддержке руководства компании и родственных марок. В этом присутствует определенная коммерческая логика: невыгодно по примеру спартанцев оставлять детей в скалах. Возможно, те, кто выживал, действительно становились сильными и выносливыми воинами, но скольких спартанцы не досчи­тались?

В сказке утенок попал не в тот пруд чисто случайно. Многие крупные марки добились успеха через ошибки, которые они совершали, как и все мы. Как же выделить будущего лебедя, глядя на плавающих в пруду утят? Сложно, но от­нюдь не невозможно. Гадкий утенок:

• проявляет повышенную активность;

• пытается продемонстрировать свои потенциальные достоинства;

• неуклюж и некоторым образом не вписывается в окружающую среду. Зрите­ли замечают его неловкость, возможно, смеются над малышом. Помните, как англичане издевались над привычкой французов покупать питьевую воду, разлитую в бутылки?

• находится в постоянной неуверенности: правильно ли он плывет, где он сле­дующий раз сможет поесть;

• благодарен тому, что пруд слишком мал для серьезных врагов;

• пытается летать, но не может.

Ганс Христиан Андерсен не имел степени профессора маркетинга (он был обычным бухгалтером), но воистину заложил его основы. Сравните поведение гадкого утенка с поведением лебедя:

• пребывает в божественном одиночестве, являя собой предмет восхищения;

• уверен, что ему незачем лишний раз демонстрировать свои достоинства, – они и так всем видны;

• элегантен, утончен и всегда одет по моде;

• знает, куда он плывет, и уверен, что зрители не устоят и бросят ему кусочек булки;

• совершенно не боится хищников, а всякая «мелочь» сама уступает ему дорогу;

• величественно летает.

Создание новых марок – дело хлопотное, но столь же необходимое для продле­ния жизни компании, как размножение для выживания рода. Иными словами: компании, которые не размножаются, обречены на вымирание.

Glaxo стала ведущей фармацевтической компанией Великобритании, постоянно следуя за лидером Zantac. Йогурт Ski влил новые силы в компанию Express Dairies. Едва державшиеся на плаву компании International Distillers и Vintners в 1974 г. забрались под крылышко компании GrandMet и превратились в круп­нейших производителей вин и алкогольных напитков, их ведущие марки Croft Original, Baileys Irish Cream, Malibu и Piat d'Or стали высокорентабельными. Маленькая компания Dunhill, производившая курительные трубки, превратилась в мирового гиганта. Она выросла на поставках предметов роскоши в Японию. Всего четыре примера того, как имеющие давнюю (и далеко не всегда славную) историю компании обрели с помощью новых марок второе дыхание.

Случайные встречи, счастливый случай, умение рисковать – все может сыграть важную роль в жизни гадкого утенка или любого другого существа. Для того чтобы вывести формулу успеха, новая марка должна чем-то отличаться, быть за­бавной, поражать или ошарашивать потребителей.

Основная причина, по которой новая марка должна развиваться, – необходимость свежей крови для компании. И дело не только в том, что новые марки принесут прибыль. Представление новых марок придает силы компании, генерирует энергию. Новые марки повышают энтузиазм сотрудников и увеличивают объемы сбыта. Они запутывают конкурентов. Они приносят удовольствие. Но вот беда, тому, кто зани­мается бизнесом только ради денег, не дано этого понять.

Пути развития новых марок

«Ax, какая честь!» – радостно вздохнете вы. Позади томительное ожидание за закрытой дверью. Ваше руководство, посовещавшись, рассмотрев все «за» и «про­тив», остановилось на вашей кандидатуре. Вы – победитель. Вам доверена честь разработки и управления развитием новой марки! Окрыленный, вы возвращаетесь в кабинет, заказываете чашку кофе. И что дальше?

Можете тупо сидеть и восхищаться своей победой. Можете вызвать специали­стов и сообщить им, что с этого момента они работают в непосредственном кон­такте с вами. Но это не решает проблем марки. Что же делать? Как? Попробуйте для начала хотя бы метод «мозгового штурма».

Придуман он был еще в 1950-х гг., и с тех пор появилась масса его вариантов. Идея метода проста: он нацелен на то, чтобы его участники в условиях наибольшего благоприятствования активизировали свою творческую энергию. Обычно в доста­точно комфортной (но не расслабляющей) обстановке собираются несколько человек. Они могут быть членами одной команды или представлять различные подразделения компании. Если встреча хорошо подготовлена и в коллективе имеется хотя бы один специалист, который не даст беседе уклониться от центральной темы, вам гарантиро­ван успех. А вот заранее догадаться о том, к каким выводам придут участники, какие идеи родятся во время «штурма», невозможно.

Каждый участник может высказывать свои самые фантастические предложения, которые записываются на бумагу или магнитофон. Табу устанавливается лишь на критические или скептические замечания – все остальное имеет право на обсужде­ние. Аплодируйте каждой идее – и их количество будет нарастать как снежный ком. Придумывайте самые невероятные вещи. В конце концов группа найдет такие пути развития, такие «ловушки» для торговцев или потребителей, которые невоз­можно обойти. Невероятная эмоциональность обсуждения не отпустит вас даже на следующее утро: вы будете чувствовать близость успеха.

Это базовая модель. Существуют и более строгие методики. Например, переме­жающийся метод IGI (Individual to Group to Individual), когда с каждым из будущих участников «мозгового штурма» предварительно проводится индивиду­альная работа. Затем все они собираются и проводят массированный общий «штурм»; после его завершения каждый самостоятельно обобщает идеи, просеивая их через сито собственного отношения к «возможно» и «нереально». Затем цикл можно повторить, и каждый раз качество идей заметно повышается. Групповой образ мышления – великолепный генератор идей. Его положительный эффект сохраняется даже в том случае, когда в процессе «штурма» придумывается мно­жество совершенно ненужных вещей. Кто знает, может быть, то, что сегодня ка­жется глупым, завтра станет единственно возможным?

Впрочем, новые идеи – обязательное, но не достаточное условие рождения мар­ки, а тем более ее блистательной карьеры.

Да, вы горите желанием облегчить ее «роды», вас переполняет масса идей. Но ваш «штурм» был ориентирован на маркетинг, на жизнь марки на рынке. Вы об­суждали не просто товар, а целую стратегию, направление развития компании. В ходе обсуждения вы пришли к выводу, что эффективная марка – это марка, мак­симально отвечающая запросам потребителей. Прежде чем завершить «штурм» и отправиться отмечать успех мероприятия, вы успели договориться, что каждый из участников обязательно будет еженедельно встречаться с продавцами. Если, конеч­но, будет располагать свободным временем. Подобная постановка вопроса привела в восторг отдел сбыта – еще бы, насколько им будет легче работать, если с их клиен­тами постоянно будет контактировать высшее руководство компании!

Идеи, которые родились во время «штурма», естественно, придают компании новые силы, ведут к новым победам. А самой лучшей идеей, несомненно, является мысль о том, что вы запоздали с обедом. И все очень-очень рады.

Во время банкета коллеги сообщают, что вы родились под счастливой звездой, что у вас есть все возможности, дабы претворить в жизнь только что рожденные идеи. Впрочем, они бы и сами начали атаку на рынок, если бы смогли встать из-за стола.

Спустя два-три дня вы начинаете осознавать, что ваши коллеги были совершенно правы, расточая вам похвалы, – вы провели время с пользой и «мозговой штурм» открыл вам глаза на многие проблемы. Все те, кого решения коснулись напрямую (например, продавцы), за эти дни неоднократно подтвердили, что новая марка не­обходима, и придуманная таким оригинальным способом она являет собой именно то, что ждет рынок. Плевать на то, что она весьма похожа на марку, представлен­ную конкурентами на прошлой неделе. И здесь вы с ужасом начинаете понимать, что одна из гостеприимно распахнутых дверей вдруг оглушительно захлопнулась.

Постоянное общение крайне утомительно. Не стоит забывать и о гедонизме*. Подумаешь, обслуживание клиента! Никуда он не денется. Директор рекламной службы приглашает вас на обед, во время которого вы приходите к согласию, что невозможно ожидать от продавцов хоть какой-нибудь изобретательности. В кон­це концов, нельзя же требовать невозможного! Пусть изобретают те, кто имеет к этому склонность и способности. Например, рекламная служба – почему бы ей не взять на себя заботу о новой марке? И действительно, почему бы нет? У них есть все, что для этого необходимо, – деньги и врожденная компетентность. А это выглядит весьма многообещающе. Ведь специалисты вашего рекламного отдела прекрасно знают свое дело!.. Стоп.

Гедонизм (греч. hedone – удовольствие) – настрой на удовольствие как на высшую цель и основную мотивацию поведения человека. Любимый постулат современных ути­литаристов, пришедший из древнегреческой этики. В экономической теории принцип ге­донизма рассматривается как стремление индивидуума к максимизации собственного благосостояния. – Прим. ред.

А кто сказал вам, что они разбираются в новых марках? Как же вы можете до­верить им свое детище? Вам все равно? Вы думаете лишь о том, что пора облег­чить собственную жизнь? Очевидно, что новая марка будет дорогой. Сколько же с ней придется возиться! Да, соблазн свалить груз на чьи-то плечи весьма велик. Почему же не воспользоваться удобным случаем, ведь рекламные работники не­сомненно придут в восторг от вашего детища, окружат его вниманием и заботой!

К сожалению, вы просто не хотите признаться себе в эфемерности рекламы. А ведь создатели марки рассчитывают, что она будет жить вечно. Вместо того чтобы задуматься о потребителе (и заняться повышением потребительских ха­рактеристик продукта), они озабочены формированием имиджа марки. Рекламные агентства не испытывают к вашей марки никаких чувств, они просто зарабатывают себе на жизнь. А полюбит ли вашу марку потребитель, если ее представляют равно­душные люди? Агенты влюблены в рекламу, марки для них – манекены, на кото­рых так прекрасно смотрятся оригинальные идеи гениальных креативных рекла­мистов. «Ох, ну и скучны же эти марки! – думает сотрудник рекламного агентства. – Как жаль, что без них у нас не будет повода разработать бле­стящую рекламную кампанию!» Впрочем, возможно я сгущаю краски. Участие рекламного агентства в процессе создания марки имеет некоторый смысл, но нуж­но хорошо продумать: какие из функций можно возложить на него. И не забыть, что общая координация в любом случае остается за вами.

Пригласите на обед профессионалов. Если вы все хорошо продумаете, он прой­дет и весело, и познавательно. Для начала узнайте, какие наиболее успешные мар­ки появились в мире за последние 15 лет и пригласите лучших профессионалов, которые принимали участие в их рождении и росте, в свою команду.

Лишь с этого момента и начинается настоящая работа по созданию марки. Со­ветуйтесь с профессионалами при разработке своих программ. Но не забывайте согласовать все их пункты с владельцем марки и постоянно сравнивайте свое детище с произведениями конкурентов. Подумайте, как долго будут идти работы по созданию и выведению марки на рынок? Насколько необходимо участие науч­но-исследовательского сектора и во сколько это обойдется? Каковы будут общие затраты? Как, наконец, замаскировать свою работу, чтобы первый ^выход в сеет» вашей марки оказался сюрпризом для конкурентов?

Если расходы на научно-исследовательские работы и разработку моделей ры­ночного поведения низки, вы можете попытаться сбить конкурентов с толку чис­ленностью своего «выводка». Выпускайте утят всюду, где только можно, и конкуренты неизбежно столкнуться с проблемами – они будут опасаться того, что однажды один из птенцов превратится в лебедя, но не будут знать какой именно. Дорого? Необязательно. Собьет ли это с толку ваш отдел сбыта и по­купателей? Нет, если рынки, на которых проводятся испытания, невелики и на них соблюдаются правила игры. Опасаться следует лишь слишком высоких зат­рат на моделирование рынка.

Стоп. А может быть, стоит поискать лазейки? Как бы плотно не был заполнен рынок, обязательно найдется свободное местечко. Найти их смогут те, кто занима­ется статистическими исследованиями рынка.

Но вам не до них. Если бы вы серьезно занимались проблемами сбыта, то сразу же откликнулись бы на звонок исследователей. Но вы, подозревая, что это именно они пытаются до вас добраться, не берете трубку. Какие-то статистики, живущие в абстрактном мире, – нет, они не для вас. Подумать только, они носятся со своими цифрами, тогда как даже ребенок знает, что самая большая ложь на свете – это статистика, что не существует идеально верных способов исследования и что сред­нестатистические отклонения – бред сумасшедших цифролюбов.

Припомните, как давно вы пробовали анализировать U&A? Два года назад. Разве? Брови удивленно поднимаются. Как же это возможно? Ведь U&A – хлеб насущный исследователей рынка!

U&A – usage and attitude, отношение и практика. Имеется в виду исследование от­ношения потребителей к марке и ее позиции на рынке. – Прим. ред.

Наличие лазеек, незанятых ниш – великолепная идея проникновения на рынок. Если удастся просочиться через мелкие щели, занять пустоты, вы получаете воз­можность ослабить фундамент чужих марок. По большому счету, любая новая марка вклинивается между уже существующими. В то же время безумной кажется идея о том, что потребитель только и ждет появления новой марки. Спросите у любого члена фокус-группы: что бы он хотел получить из уже имеющегося на рынке? И сразу же ваша мистификация с нишами будет разоблачена. Бреши от­сутствуют. Корабли не в состоянии заполнить собою провалы в воде. Новые марки просто прокладывают свой путь на рынке, создавая лазейки и ниши для самих себя.

Пока вы раздумываете, разрабатываете марку, выбираете формы и методы ее проникновения на рынок, время идет. И вот уже оказывается, что дальше отсту­пать некуда. Надо на что-то решаться. Вы бегали от проблем, а думали, что рабо­таете; вы переложили все свои дела на тех, кого считаете профессионалами по созданию новых марок; вы уволили руководителя исследовательской группы. Вот и все, что вы успели сделать.

Нужен новый шаг. Какой? Вы приглашаете нового менеджера марки – у него потрясающие навыки работы, он поражает и удивляет. Ура! Для того чтобы что-нибудь изобрести, нужна новая кровь, новый образ мышления, новый взгляд на привычные вещи. Вам страшно повезло, что вы сумели найти того, кто по возра­сту и стилю жизни так подходит целевому рынку, – он его представитель и луч­ше знает, что нужно. Проблема решена?

Вы правильно поступили, включив новичка в команду. Поддержание связей, новые методы конкурентной борьбы, бухгалтерия – все это отнимает массу вре­мени. Однако, как это ни прискорбно, вы не сможете переложить все свои пробле­мы на новичка, как бы он сам и отдел продаж не желали бы этого. Поручите ему проведение экспериментов. У проекта, во главе которого вы стоите, скорее всего, очень маленький бюджет, если он вообще есть. Так что эксперименты, которые станет проводить новичок, не смогут причинить особого вреда компании. На лек­циях в университете выпускник Буревестник не болтал с соседями, а внимательно слушал профессора. Ему твердили, что именно новичку обычно делегируют от­ветственность за какой-нибудь участок работы. Многие компании так и поступа­ют. Управляющие маркой делятся на тех, кто делает новичка ответственным за бюджет, и тех, кто назначает его ответственным за формирование имиджа марки. Есть какой-то сентиментальный шарм в передаче новых продуктов новичкам, одна­ко это все равно, что подарить четырехлетнему малышу кошку, рыбок или другое домашнее животное. Симпатично? Да. Умно? Нет. Опытные родители знают, что в результате, во-первых, в доме воцарится бедлам и, во-вторых, кто все это будет убирать? Один из самых эффективных создателей новых марок виски Том Яго (ему 70 лет), в течение сорока лет ежедневно «играл гаммы» и лишь на склоне лет решил, что он кое-что понимает в этой области.

Подводя итог, можно сказать, что не стоит особенно рассчитывать на действен­ность ваших предложений об организации сбыта и исследованиях рынка. Реклам­ное агентство, профессиональный менеджер новой марки и младший менеджер по маркетингу – все они являются членами команды, но не несут никакой ответ­ственности. А это значит, что что-то (или, скорее, кого-то) мы из виду упустили.