Изменение культур и героев

В 1906 г. в Лондоне появился автобусный маршрут 159, который соединял се­веро-запад города с южными районами. Многие поколения менеджеров пытались как-то упростить, рационализировать его, но и 80 лет спустя этот 20-километровый маршрут вносил свой вклад в борьбу с автомобильными пробками. Только его водителям были известны остановки маршрута 159, и то не все. Средняя ско­рость дорожного движения в Лондоне – величина постоянная и составляет 20 км/ч еще со времен первых «самодвижущихся экипажей». Естественно предположить, что данный факт мог бы навести муниципальных менеджеров на величину оптимального интервала, с которым автобусы должны отправляться из парка. Не тут-то было. Тем, кто хотел представить себе, что такое бесконечность, достаточно было выйти на остановку 159 автобуса. После реструктуризации Лон­донской транспортной службы решения об автобусных маршрутах стали прини­мать непосредственно транспортные парки. В 1992 г. маршрут был разбит на два: 159 курсировал от Стритхема в центр и обратно, а новый, 139 маршрут соединил центр города и Хэмпстед. Теперь нежелание обитателей Хэмпстеда направляться в Стритхем можно было сравнить разве что с безразличием жителей Стритхема к Хэмпстеду. Разделение маршрута не вызвало ни единой жалобы, но для прежней управленческой структуры эта идея была слишком радикальной, поскольку в этой организации отсутствовала культура перемен.

Некоторые полагают, что любые крупные перемены обязательно связаны с кри­зисом, реальным или воображаемым, ведь все они болезненны; еще более сложно сделать их приемлемыми для сотрудников. Верно, что устоявшейся организации требуются стимулы для проведения перемен и адаптации к ним. С другой стороны, современные компании превращают изменения в стиль жизни. Перемены могут классифицироваться по степени оказываемого ими влияния.

Сейсмический сдвиг следует за назначением нового исполнительного дирек­тора или катастрофой, приключившейся со всем советом директоров. В этой книге под сейсмическим сдвигом имеется в виду только переход от производственной к рыночной ориентации компании (если этого не произош­ло до сих пор). Вопрос смены высших менеджеров име­ет отношение скорее к проблемам руководства, а не мар­кетинга. Чтобы компания обрела культуру изменений, недостаточно просто говорить о них. Очевидно, что но­вый исполнительный директор, под руководством кото­рого компания начинает работать на рынок, овладевает рыночными методами, изучает ситуацию на рынке, пере­ходит на систему стимулирования работников, направ­ленную на рост марочного капитала, очень быстро зас­тавляет ее сменить ориентацию.

Крупный сдвиг такой как продвижение на рынок новой категории про­дукта, новой конвейерной линии, завоевание новой катего­рии потребителей или начало операций за рубежом. Уни­версальных рецептов здесь не существует. Классический способ использования «героев» впервые был опробован в корпорации ЗМ. «Герои» – высшие менеджеры, обла­дающие силой, мужеством и знаниями, способные пре­одолеть барьеры инерции и скептицизма внутри органи­зации. Эта система работоспособна только в случае, если управляющие чувствуют личную ответственность и про­водят перемены с первоапостольским рвением. Иногда функцию «героя» берет на себя исполнительный директор, однако следует заметить, что практическая применимост данного принципа существенно ограничена. Его примене­ние в отношении разработки радикально новой марки или продукта рассматривается в сказке «Гадкий утенок».

Небольшие улучшения – то, что японцы называют стратегией кайзен, или по­стоянными улучшениями. Положительное отношение к переменам становится повальным. Менеджеры, ответ­ственные за качество выпускаемой продукции, выра­батывают совместно с отделом маркетинга концепцию восприятия товара с позиции потребителя и/или клиен­та, а затем оценивают его изменение с точки зрения ин­новаций. Концепция делегирования полномочий теоре­тически великолепна, но попытка ее практического воп­лощения может превратиться в кошмарный сон. «Улучшение», введенное торговым представителем, может ока­заться шагом назад к счетоводству. Эффективный кайзен требует работы в команде.

А в чем же заключается работа менеджера торговой марки? Мы подошли к самой сути проблемы. И сейсмические сдвиги, и процесс формирования культуры кайзек-стратегии должны быть управляемыми. Маркетолог обязан в рамках кор­поративной культуры найти повод для инноваций и стимулировать их внедрение, согласовать и гармонизировать усилия всех сотрудников компании.

Маркетинг – это «организованные рациональные нововведения»; именно на менеджере по торговой марке лежит ответственность за его организационную часть и забота о рационализации потока инноваций. Культура организации долж­на формироваться таким образом, чтобы в ней всегда оставалось пространство для улучшений.

Маркетолог должен найти повод для внедрения ин­новаций и стимулировать их появление в рамках любой корпоративной культуры.

В 1906 г. в Лондоне появился автобусный маршрут 159, который соединял се­веро-запад города с южными районами. Многие поколения менеджеров пытались как-то упростить, рационализировать его, но и 80 лет спустя этот 20-километровый маршрут вносил свой вклад в борьбу с автомобильными пробками. Только его водителям были известны остановки маршрута 159, и то не все. Средняя ско­рость дорожного движения в Лондоне – величина постоянная и составляет 20 км/ч еще со времен первых «самодвижущихся экипажей». Естественно предположить, что данный факт мог бы навести муниципальных менеджеров на величину оптимального интервала, с которым автобусы должны отправляться из парка. Не тут-то было. Тем, кто хотел представить себе, что такое бесконечность, достаточно было выйти на остановку 159 автобуса. После реструктуризации Лон­донской транспортной службы решения об автобусных маршрутах стали прини­мать непосредственно транспортные парки. В 1992 г. маршрут был разбит на два: 159 курсировал от Стритхема в центр и обратно, а новый, 139 маршрут соединил центр города и Хэмпстед. Теперь нежелание обитателей Хэмпстеда направляться в Стритхем можно было сравнить разве что с безразличием жителей Стритхема к Хэмпстеду. Разделение маршрута не вызвало ни единой жалобы, но для прежней управленческой структуры эта идея была слишком радикальной, поскольку в этой организации отсутствовала культура перемен.

Некоторые полагают, что любые крупные перемены обязательно связаны с кри­зисом, реальным или воображаемым, ведь все они болезненны; еще более сложно сделать их приемлемыми для сотрудников. Верно, что устоявшейся организации требуются стимулы для проведения перемен и адаптации к ним. С другой стороны, современные компании превращают изменения в стиль жизни. Перемены могут классифицироваться по степени оказываемого ими влияния.

Сейсмический сдвиг следует за назначением нового исполнительного дирек­тора или катастрофой, приключившейся со всем советом директоров. В этой книге под сейсмическим сдвигом имеется в виду только переход от производственной к рыночной ориентации компании (если этого не произош­ло до сих пор). Вопрос смены высших менеджеров име­ет отношение скорее к проблемам руководства, а не мар­кетинга. Чтобы компания обрела культуру изменений, недостаточно просто говорить о них. Очевидно, что но­вый исполнительный директор, под руководством кото­рого компания начинает работать на рынок, овладевает рыночными методами, изучает ситуацию на рынке, пере­ходит на систему стимулирования работников, направ­ленную на рост марочного капитала, очень быстро зас­тавляет ее сменить ориентацию.

Крупный сдвиг такой как продвижение на рынок новой категории про­дукта, новой конвейерной линии, завоевание новой катего­рии потребителей или начало операций за рубежом. Уни­версальных рецептов здесь не существует. Классический способ использования «героев» впервые был опробован в корпорации ЗМ. «Герои» – высшие менеджеры, обла­дающие силой, мужеством и знаниями, способные пре­одолеть барьеры инерции и скептицизма внутри органи­зации. Эта система работоспособна только в случае, если управляющие чувствуют личную ответственность и про­водят перемены с первоапостольским рвением. Иногда функцию «героя» берет на себя исполнительный директор, однако следует заметить, что практическая применимост данного принципа существенно ограничена. Его примене­ние в отношении разработки радикально новой марки или продукта рассматривается в сказке «Гадкий утенок».

Небольшие улучшения – то, что японцы называют стратегией кайзен, или по­стоянными улучшениями. Положительное отношение к переменам становится повальным. Менеджеры, ответ­ственные за качество выпускаемой продукции, выра­батывают совместно с отделом маркетинга концепцию восприятия товара с позиции потребителя и/или клиен­та, а затем оценивают его изменение с точки зрения ин­новаций. Концепция делегирования полномочий теоре­тически великолепна, но попытка ее практического воп­лощения может превратиться в кошмарный сон. «Улучшение», введенное торговым представителем, может ока­заться шагом назад к счетоводству. Эффективный кайзен требует работы в команде.

А в чем же заключается работа менеджера торговой марки? Мы подошли к самой сути проблемы. И сейсмические сдвиги, и процесс формирования культуры кайзек-стратегии должны быть управляемыми. Маркетолог обязан в рамках кор­поративной культуры найти повод для инноваций и стимулировать их внедрение, согласовать и гармонизировать усилия всех сотрудников компании.

Маркетинг – это «организованные рациональные нововведения»; именно на менеджере по торговой марке лежит ответственность за его организационную часть и забота о рационализации потока инноваций. Культура организации долж­на формироваться таким образом, чтобы в ней всегда оставалось пространство для улучшений.

Маркетолог должен найти повод для внедрения ин­новаций и стимулировать их появление в рамках любой корпоративной культуры.