«Сокращение звеньев» и критическая масса

Итак, ширина каналов распределения увеличивается, но их глубина постоянно уменьшается. По мере того как расширяются возможности совершения покупки, сокращается количество звеньев в цепочке распределения, а коммуникации и техника торговли становятся более эффективными. В недалеком прошлом основная функция оптового торговца заключалась в осу­ществлении массовых закупок, управлении товарными запасами и распределении их по своим подразделениям, поскольку сами производители не обладали необходи­мыми для этого знаниями, не располагали соответствующими техническими возмож­ностями и информацией. Со временем возрастало значение импортеров и рознич­ных торговцев, однако соотношение промежуточных звеньев в каналах распреде­ления зависело прежде всего от особенностей конкретной отрасли. Естественно, что представители торговли разделяли (если не брали на себя большую) ответ­ственность за представление марки на рынке с производителем. Выделялись три аспекта распределения продукции.

1. Материальное обеспечение. Транспорт, оборудование, процедура заказа, раз­грузка товара и распределение его на партии – кто-то должен отвечать за все это.

2. Информация, поступающая на рынок и от рынка. Импортер брал на себя функцию сбыта; иногда он занимался рекламой на местном рынке и связями с общественностью. Оптовые и розничные звенья цепочки брали на себя сбор информации о конкурентах, изменениях, происходящих в региональных каналах распределения и в поведении потребителей.

3. Принятие решений. Владельцы марки могли сами принимать все решения, касающиеся маркетинга, или поручать принятие решений дистрибьюторам, либо совместно определять политику.

Развитие технологий заметно повлияло на первый аспект системы распределе­ния и в меньшей степени на всю их совокупность. Производство в большей степе­ни стало ориентироваться на нужды потребителя. Именно благодаря ориентации на потребителя автомобиль теперь изготовляется именно таким, каким его желают видеть покупатели. Коллекции одежды, изготовляемые швейными предприятиями, отправляются из цеха прямо в магазины в соответствии с заказами. Товары про­ходят путь от двери к двери и вовремя попадают на место назначения. Воплоще­нием мечты стала одежда, производимая компанией Levis, которая доставляется в магазин через десять дней после того, как продавец снял мерку с покупателя.

Если перевести вышесказанное на язык экономики, мы должны отметить, что каждое звено цепочки распределения вносит свой вклад в создание стоимости товара, производит добавленную стоимость, которая лежит в основе получаемой дистрибьюторами прибыли. Тот факт, что основная часть добавленной стоимости создается производителем, а также давление, оказываемое на цены со стороны по­требителя, стимулируют производителя к сокращению цепочки посредников, ликви­дации звеньев, без которых можно и обойтись. Принимая решение о сокращении звеньев, необходимо принимать в расчет не только затраты на материально-техничес­кое обеспечение, но и влияние, которое окажет уменьшение длины цепочки на по­ступление информации и процесс принятия решений. Кроме того, обычно рознич­ные торговцы берут на себя все большее число функций распределения, тем самым вынуждая поставщиков значительно снижать цены.

По мере того как происходит сокращение звеньев традиционных цепочек рас­пределения, постоянно появляются новые, и владельцу марки необходимо принимать все те же решения, касающиеся трех основных аспектов распределения, от­ветственность которых постоянно возрастает.

На каждом этапе цепочки распределения создается добавленная стоимость, лежащая в основе прибыли дистрибьюторов.

1. Следует ли ему ориентироваться на небольшие специализированные компа­нии или на крупные универсальные предприятия?

2. Насколько необходим, реален или разумен контроль за дистрибьютором?

В самом деле, до какой степени распространяются партнерские отношения, в какой мере дистрибьютору позволено ставить условия поставщику?

3. Насколько желательно и возможно обходить посредников и работать непос­редственно с розничными торговцами или потребителями?

Ответить на поставленные вопросы вам поможет концепция «критической мас­сы», разработанная для управления портфелем торговых марок. Портфель, облада­ющий критической массой, обладает достаточной силой, позволяющей завоевать уважение потребителей или по крайней мере привлечь серьезное внимание публи­ки. Когда-то английские пивоваренные компании сформировали портфели марок безалкогольных напитков, которые продавались в принадлежащих производите­лям барах и в меньшей степени в розничных магазинах. Продажи шли не очень хорошо, поскольку масса портфелей не достигала критического уровня. Когда один из производителей добавил в свой пакет напитки под маркой Coca-Cola, рас­становка сил резко изменилась – благодаря критической массе пакет пробился к основным покупателям.

Антону Руперту, владельцу Южно-Африканской табачной компании Rembrandt, удалось создать настоящую международную табачную империю, потеснив такие известные марки, как Rothmans и Cartier, при помощи умелых слияний и погло­щений в цепочке распределения. Чтобы контролировать одно ее звено, требуется иметь в собственности 50,1 % акций, т. е. если компания оценивается в $400 млн, для покупки контрольного пакета акций необходимо $200,4 млн. Тем не менее можно обойтись и вдвое меньшей суммой, если поглощения проводит компания, в которой вам уже принадлежит контрольный пакет. А. Руперту удалось создать огромную сеть подконтрольных компаний, затратив на ее формирование относи­тельно небольшие средства.

Описанная ситуация отражает проблему критической массы для владельца мало­известной торговой марки. Если она входит в портфель крупного дистрибьютора, то, скорее всего, затеряется в нем. Однако, если марка обладает критической мас­сой в пакете специализированной компании-импортера, которая в свою очередь обладает критической массой в портфеле дистрибьютора, все складывается весьма удачно. Если критическая масса марки определяется долей в 10 % (что совсем неплохо), производителю, марка которого достигла 1 %, остается только работать, работать и работать. С другой стороны, если тот же самый производитель обладает долей в размере 10 % в пакете дистрибьютора, которому принадлежит 10 % в портфеле розничного торговца, марка производителя едва-едва достигнут крити­ческой массы.

Таким образом, необходимость достижения критической массы ведет к увели­чению количества звеньев эффективного распределения, в то время как совре­менные тенденции в материально-техническом обеспечении, получении информации, принятии решений движутся в противоположном направлении. Попытка разре­шить противоречие – одна из причин приобретения крупными компаниями новых торговых марок. Теоретически репутация последнего владельца увеличивает кри­тическую массу марки. Когда компания Procter & Gamble приобрела Vicks, пред­приятие по изготовлению безрецептурных лекарств, сомнений в критической массе портфеля P&G уже не возникало.

Достижение критической массы портфеля торго­вых марок– первый шаг к процветанию.

Для поставщика достижение им критической массы портфеля торговых марок – первый шаг к процветанию. Те, кто его так и не сделал, остались на вторых ролях, те, кто переступил порог, получили возможность либо создания конструктивных партнерских отношений, либо ведения бесполезных позиционных войн. В товар­ных категориях с большими объемами продаж розничные торговцы заинтересова­ны только в продукции ведущих производителей и в своих частных торговых марках. Однако значение крупных поставщиков возрастает во многом благодаря тому, что они получили возможность размещать в торговых залах супермаркетов широкий диапазон товаров. Это привело к тому, что другие производители скон­центрировались на выполнении специализированных заказов розничной торговли, так как крупные компании считают, что такая работа слишком сложна. Правда, никто и не говорит, что это просто.

Итак, ширина каналов распределения увеличивается, но их глубина постоянно уменьшается. По мере того как расширяются возможности совершения покупки, сокращается количество звеньев в цепочке распределения, а коммуникации и техника торговли становятся более эффективными. В недалеком прошлом основная функция оптового торговца заключалась в осу­ществлении массовых закупок, управлении товарными запасами и распределении их по своим подразделениям, поскольку сами производители не обладали необходи­мыми для этого знаниями, не располагали соответствующими техническими возмож­ностями и информацией. Со временем возрастало значение импортеров и рознич­ных торговцев, однако соотношение промежуточных звеньев в каналах распреде­ления зависело прежде всего от особенностей конкретной отрасли. Естественно, что представители торговли разделяли (если не брали на себя большую) ответ­ственность за представление марки на рынке с производителем. Выделялись три аспекта распределения продукции.

1. Материальное обеспечение. Транспорт, оборудование, процедура заказа, раз­грузка товара и распределение его на партии – кто-то должен отвечать за все это.

2. Информация, поступающая на рынок и от рынка. Импортер брал на себя функцию сбыта; иногда он занимался рекламой на местном рынке и связями с общественностью. Оптовые и розничные звенья цепочки брали на себя сбор информации о конкурентах, изменениях, происходящих в региональных каналах распределения и в поведении потребителей.

3. Принятие решений. Владельцы марки могли сами принимать все решения, касающиеся маркетинга, или поручать принятие решений дистрибьюторам, либо совместно определять политику.

Развитие технологий заметно повлияло на первый аспект системы распределе­ния и в меньшей степени на всю их совокупность. Производство в большей степе­ни стало ориентироваться на нужды потребителя. Именно благодаря ориентации на потребителя автомобиль теперь изготовляется именно таким, каким его желают видеть покупатели. Коллекции одежды, изготовляемые швейными предприятиями, отправляются из цеха прямо в магазины в соответствии с заказами. Товары про­ходят путь от двери к двери и вовремя попадают на место назначения. Воплоще­нием мечты стала одежда, производимая компанией Levis, которая доставляется в магазин через десять дней после того, как продавец снял мерку с покупателя.

Если перевести вышесказанное на язык экономики, мы должны отметить, что каждое звено цепочки распределения вносит свой вклад в создание стоимости товара, производит добавленную стоимость, которая лежит в основе получаемой дистрибьюторами прибыли. Тот факт, что основная часть добавленной стоимости создается производителем, а также давление, оказываемое на цены со стороны по­требителя, стимулируют производителя к сокращению цепочки посредников, ликви­дации звеньев, без которых можно и обойтись. Принимая решение о сокращении звеньев, необходимо принимать в расчет не только затраты на материально-техничес­кое обеспечение, но и влияние, которое окажет уменьшение длины цепочки на по­ступление информации и процесс принятия решений. Кроме того, обычно рознич­ные торговцы берут на себя все большее число функций распределения, тем самым вынуждая поставщиков значительно снижать цены.

По мере того как происходит сокращение звеньев традиционных цепочек рас­пределения, постоянно появляются новые, и владельцу марки необходимо принимать все те же решения, касающиеся трех основных аспектов распределения, от­ветственность которых постоянно возрастает.

На каждом этапе цепочки распределения создается добавленная стоимость, лежащая в основе прибыли дистрибьюторов.

1. Следует ли ему ориентироваться на небольшие специализированные компа­нии или на крупные универсальные предприятия?

2. Насколько необходим, реален или разумен контроль за дистрибьютором?

В самом деле, до какой степени распространяются партнерские отношения, в какой мере дистрибьютору позволено ставить условия поставщику?

3. Насколько желательно и возможно обходить посредников и работать непос­редственно с розничными торговцами или потребителями?

Ответить на поставленные вопросы вам поможет концепция «критической мас­сы», разработанная для управления портфелем торговых марок. Портфель, облада­ющий критической массой, обладает достаточной силой, позволяющей завоевать уважение потребителей или по крайней мере привлечь серьезное внимание публи­ки. Когда-то английские пивоваренные компании сформировали портфели марок безалкогольных напитков, которые продавались в принадлежащих производите­лям барах и в меньшей степени в розничных магазинах. Продажи шли не очень хорошо, поскольку масса портфелей не достигала критического уровня. Когда один из производителей добавил в свой пакет напитки под маркой Coca-Cola, рас­становка сил резко изменилась – благодаря критической массе пакет пробился к основным покупателям.

Антону Руперту, владельцу Южно-Африканской табачной компании Rembrandt, удалось создать настоящую международную табачную империю, потеснив такие известные марки, как Rothmans и Cartier, при помощи умелых слияний и погло­щений в цепочке распределения. Чтобы контролировать одно ее звено, требуется иметь в собственности 50,1 % акций, т. е. если компания оценивается в $400 млн, для покупки контрольного пакета акций необходимо $200,4 млн. Тем не менее можно обойтись и вдвое меньшей суммой, если поглощения проводит компания, в которой вам уже принадлежит контрольный пакет. А. Руперту удалось создать огромную сеть подконтрольных компаний, затратив на ее формирование относи­тельно небольшие средства.

Описанная ситуация отражает проблему критической массы для владельца мало­известной торговой марки. Если она входит в портфель крупного дистрибьютора, то, скорее всего, затеряется в нем. Однако, если марка обладает критической мас­сой в пакете специализированной компании-импортера, которая в свою очередь обладает критической массой в портфеле дистрибьютора, все складывается весьма удачно. Если критическая масса марки определяется долей в 10 % (что совсем неплохо), производителю, марка которого достигла 1 %, остается только работать, работать и работать. С другой стороны, если тот же самый производитель обладает долей в размере 10 % в пакете дистрибьютора, которому принадлежит 10 % в портфеле розничного торговца, марка производителя едва-едва достигнут крити­ческой массы.

Таким образом, необходимость достижения критической массы ведет к увели­чению количества звеньев эффективного распределения, в то время как совре­менные тенденции в материально-техническом обеспечении, получении информации, принятии решений движутся в противоположном направлении. Попытка разре­шить противоречие – одна из причин приобретения крупными компаниями новых торговых марок. Теоретически репутация последнего владельца увеличивает кри­тическую массу марки. Когда компания Procter & Gamble приобрела Vicks, пред­приятие по изготовлению безрецептурных лекарств, сомнений в критической массе портфеля P&G уже не возникало.

Достижение критической массы портфеля торго­вых марок– первый шаг к процветанию.

Для поставщика достижение им критической массы портфеля торговых марок – первый шаг к процветанию. Те, кто его так и не сделал, остались на вторых ролях, те, кто переступил порог, получили возможность либо создания конструктивных партнерских отношений, либо ведения бесполезных позиционных войн. В товар­ных категориях с большими объемами продаж розничные торговцы заинтересова­ны только в продукции ведущих производителей и в своих частных торговых марках. Однако значение крупных поставщиков возрастает во многом благодаря тому, что они получили возможность размещать в торговых залах супермаркетов широкий диапазон товаров. Это привело к тому, что другие производители скон­центрировались на выполнении специализированных заказов розничной торговли, так как крупные компании считают, что такая работа слишком сложна. Правда, никто и не говорит, что это просто.