Сегментация

Некоторые воспринимают понятия глобальное и локальное как два противопо­ложных полюса. Каждый рынок можно оценивать как точно такой же или как совершенно другой. Чтобы найти приемлемую компромиссную позицию, попро­буйте противопоставить экономию, связанную с масштабами производства, пре­имуществам концентрации на конкретном локальном рынке. Экономия от масшта­бов производства заключается не просто в единстве технологии. Например, про­дукты фармацевтики нуждаются в максимально большом объеме сбыта и мини­мальном приспособлении к условиям региональных рынков. Средства информа­ции, как печатные, так и электронные, делят между собой расходы на сбор данных, проверку аутентичности текстов и редактирование. Частично или полностью приведенные к единому стандарту материалы направляются в местную прессу и средства вещания. ВВС конкурирует с CNN. Компания Murdoch разорвала отно­шения с ВВС и скооперировалась с China News. Международный маркетолог относится к миру как к единому рынку и единому источнику поставок.

Границы между странами – одна из форм сегментации; международная компа­ния может осуществлять сегментацию массой других способов. До тех пор пока преимущества работы на нескольких рынках компенсируют затраты на производ­ство и доставку продукции потребителям, маркетолог свободен в выборе количе­ства рыночных ниш, в которых его компания соперничает с конкурентами. Возра­стающая хитроумность устройства автоматизированных поточных линий позволяет компании привести конечный продукт в точное соответствие с запросами по­требителя. На крайней точке спектра в результате массовой ориентации на клиен­та индивидуальный потребитель получает желанный, единственный в своем роде продукт, произведенный на автоматизированной поточной линии.

Является ли производство глобальным или нет – вопрос арифметики; глобаль­ный маркетинг – это вопрос личного выбора. Международные маркетологи могут в большей степени идентифицировать себя с сегментом путешественников, частью которого они являются, а не с населением определенной страны – особенно если маркетолог проводит большую часть жизни в аэропортах. Либо все потребители достаточно одинаковы, чтобы рассматривать их в глобальном масштабе, либо их нужно сегментировать на отдельные управляемые группы. Теоретически индиви­дуальные различия внутри одного сегмента должны быть менее выраженными, чем характеристики разных сегментов. Американская компания по исследованию рын­ка Total Research разделяет людей на шесть категорий: рационалисты, сибариты, заботящиеся о положении в обществе, стремящиеся купить побыстрее, прагматики и консерваторы. Как утверждают исследователи, эти группы людей распростране­ны повсеместно. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыноч­ный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

Менеджер по маркетингу, ответственный за оп­ределенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

В гл. 27 мы рассмотрим доводы за и против сегментации. На практике этот подход используют немногие компании. Как правило, каждая компания проходит следующие стадии развития.

• Работа на внутренний рынок.

• Работа на внутренний рынок плюс экспорт. Предположим, что вкусы иност­ранцев и целевой аудитории в стране происхождения компании совпадают. Тогда компания должна приспосабливать свою продукцию к региональным особенностям спроса только в случае необходимости. Компания IKEA пред­положила, что ее мебель, пользующаяся огромным успехом во многих евро­пейских странах, будет популярна и в США. Только когда показатели сбыта на рынке США стали катастрофически падать, маркетологи компании выяс­нили, что американцам нравятся широкие кровати.

• Возрастают специфика международных операций и количество их функций (бухгалтерия, маркетинг, возможно, производство). В конечном итоге они ста­новятся транснациональными, и промышленные «бароны» получают возмож­ность управлять целыми странами, как собственными поместьями.

• По мере того как растет осознание необходимости в глобальном образе мыс­лей, начинается болезненная эволюция компании.

Таким образом, сегментация рынка в соответствии с государственными граница ми никогда не была сознательным выбором – просто так получилось. Однако если мы оглянемся назад из будущего, то границы между странами покажутся нам лишь одним из вариантов сегментирования мирового рынка. Сохранение культурных и языковых различий таит в себе массу возможностей.

Международные марки обладают более высоким статусом и соответственно более высоко ценятся. Глобальные торговые марки водки, рома и виски начали приобретать в Европе популярность одновременно с утратой авторитета местных сортов спиртного. В США ярлык «импортировано» по прежнему воспринимается как напоминание о высоком качестве товара и соответствующей ему цене.

Можно прийти к выводу (возможно, справедливому), что одни продукты в большей степени соответствуют международной товарной категории, чем другие. Новые технологии представляют собой всеобщую новинку, и потому существует тенденция их преобладания в глобальной маркетинговой политике. Однако пища и напитки – традиционные продукты, связанные с местной культурой. Насколь­ко это справедливо? Разве Big Mac и Coke не являются универсальными марка­ми? Защитники глобального маркетинга утверждают, что молодежь в меньшей степени связана с национальной культурной традицией; то, что для их родителей было мясом и водой, превратилось в сознании нового поколения во вполне при­емлемый факт американской культуры. Некоторые продукты в самом деле лучше распространяются на международном рынке, чем другие; чем более высоким каче­ством и репутацией обладает торговая марка, тем больше вероятность ее быстро­го распространения. Не обращайте внимания на скептиков. Международные пер­спективы вашей марки возрастают по мере того, как менеджеры компании приоб­ретают необходимый опыт, хотя отказ от фундаментальных исследований в тех странах, которые вы собираетесь покорить, был бы неразумным. А иначе вы мо­жете попасть в неловкую ситуацию. В Мексике «Durex» означает носки, а в Ве­ликобритании – презервативы. Без сомнения, этот факт укрепляет репутацию латиноамериканских любовников.

Синдром «изобретено не здесь»

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, толь­ко немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных раз­личиях. И существует третий тип – менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других -- только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха междуна­родному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком власт­но пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информа­ционными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на кото­рых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основ­ные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендо­вавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Ма­кедонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультаци­онной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального уп­равления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения райо­нирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с На­мибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предус­матривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций регио­нальных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование веду­щих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену ин­формацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному ис­полнительному директору использовать в практике некоторые международ­ные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигал­ся, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оце­нок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представи­телей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшен­ных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материаль­ное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположе­ние. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введе­нию инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожи­данное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективнос­ти работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом не­пременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разуме­ется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периоди­чески перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и пове­сти за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касает­ся веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным каче­ством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписы­вать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвиже­ния товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального марке­тинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обу­чение.

Некоторые воспринимают понятия глобальное и локальное как два противопо­ложных полюса. Каждый рынок можно оценивать как точно такой же или как совершенно другой. Чтобы найти приемлемую компромиссную позицию, попро­буйте противопоставить экономию, связанную с масштабами производства, пре­имуществам концентрации на конкретном локальном рынке. Экономия от масшта­бов производства заключается не просто в единстве технологии. Например, про­дукты фармацевтики нуждаются в максимально большом объеме сбыта и мини­мальном приспособлении к условиям региональных рынков. Средства информа­ции, как печатные, так и электронные, делят между собой расходы на сбор данных, проверку аутентичности текстов и редактирование. Частично или полностью приведенные к единому стандарту материалы направляются в местную прессу и средства вещания. ВВС конкурирует с CNN. Компания Murdoch разорвала отно­шения с ВВС и скооперировалась с China News. Международный маркетолог относится к миру как к единому рынку и единому источнику поставок.

Границы между странами – одна из форм сегментации; международная компа­ния может осуществлять сегментацию массой других способов. До тех пор пока преимущества работы на нескольких рынках компенсируют затраты на производ­ство и доставку продукции потребителям, маркетолог свободен в выборе количе­ства рыночных ниш, в которых его компания соперничает с конкурентами. Возра­стающая хитроумность устройства автоматизированных поточных линий позволяет компании привести конечный продукт в точное соответствие с запросами по­требителя. На крайней точке спектра в результате массовой ориентации на клиен­та индивидуальный потребитель получает желанный, единственный в своем роде продукт, произведенный на автоматизированной поточной линии.

Является ли производство глобальным или нет – вопрос арифметики; глобаль­ный маркетинг – это вопрос личного выбора. Международные маркетологи могут в большей степени идентифицировать себя с сегментом путешественников, частью которого они являются, а не с населением определенной страны – особенно если маркетолог проводит большую часть жизни в аэропортах. Либо все потребители достаточно одинаковы, чтобы рассматривать их в глобальном масштабе, либо их нужно сегментировать на отдельные управляемые группы. Теоретически индиви­дуальные различия внутри одного сегмента должны быть менее выраженными, чем характеристики разных сегментов. Американская компания по исследованию рын­ка Total Research разделяет людей на шесть категорий: рационалисты, сибариты, заботящиеся о положении в обществе, стремящиеся купить побыстрее, прагматики и консерваторы. Как утверждают исследователи, эти группы людей распростране­ны повсеместно. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыноч­ный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

Менеджер по маркетингу, ответственный за оп­ределенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

В гл. 27 мы рассмотрим доводы за и против сегментации. На практике этот подход используют немногие компании. Как правило, каждая компания проходит следующие стадии развития.

• Работа на внутренний рынок.

• Работа на внутренний рынок плюс экспорт. Предположим, что вкусы иност­ранцев и целевой аудитории в стране происхождения компании совпадают. Тогда компания должна приспосабливать свою продукцию к региональным особенностям спроса только в случае необходимости. Компания IKEA пред­положила, что ее мебель, пользующаяся огромным успехом во многих евро­пейских странах, будет популярна и в США. Только когда показатели сбыта на рынке США стали катастрофически падать, маркетологи компании выяс­нили, что американцам нравятся широкие кровати.

• Возрастают специфика международных операций и количество их функций (бухгалтерия, маркетинг, возможно, производство). В конечном итоге они ста­новятся транснациональными, и промышленные «бароны» получают возмож­ность управлять целыми странами, как собственными поместьями.

• По мере того как растет осознание необходимости в глобальном образе мыс­лей, начинается болезненная эволюция компании.

Таким образом, сегментация рынка в соответствии с государственными граница ми никогда не была сознательным выбором – просто так получилось. Однако если мы оглянемся назад из будущего, то границы между странами покажутся нам лишь одним из вариантов сегментирования мирового рынка. Сохранение культурных и языковых различий таит в себе массу возможностей.

Международные марки обладают более высоким статусом и соответственно более высоко ценятся. Глобальные торговые марки водки, рома и виски начали приобретать в Европе популярность одновременно с утратой авторитета местных сортов спиртного. В США ярлык «импортировано» по прежнему воспринимается как напоминание о высоком качестве товара и соответствующей ему цене.

Можно прийти к выводу (возможно, справедливому), что одни продукты в большей степени соответствуют международной товарной категории, чем другие. Новые технологии представляют собой всеобщую новинку, и потому существует тенденция их преобладания в глобальной маркетинговой политике. Однако пища и напитки – традиционные продукты, связанные с местной культурой. Насколь­ко это справедливо? Разве Big Mac и Coke не являются универсальными марка­ми? Защитники глобального маркетинга утверждают, что молодежь в меньшей степени связана с национальной культурной традицией; то, что для их родителей было мясом и водой, превратилось в сознании нового поколения во вполне при­емлемый факт американской культуры. Некоторые продукты в самом деле лучше распространяются на международном рынке, чем другие; чем более высоким каче­ством и репутацией обладает торговая марка, тем больше вероятность ее быстро­го распространения. Не обращайте внимания на скептиков. Международные пер­спективы вашей марки возрастают по мере того, как менеджеры компании приоб­ретают необходимый опыт, хотя отказ от фундаментальных исследований в тех странах, которые вы собираетесь покорить, был бы неразумным. А иначе вы мо­жете попасть в неловкую ситуацию. В Мексике «Durex» означает носки, а в Ве­ликобритании – презервативы. Без сомнения, этот факт укрепляет репутацию латиноамериканских любовников.

Синдром «изобретено не здесь»

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, толь­ко немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных раз­личиях. И существует третий тип – менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других -- только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха междуна­родному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком власт­но пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информа­ционными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на кото­рых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основ­ные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендо­вавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Ма­кедонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультаци­онной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального уп­равления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения райо­нирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с На­мибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предус­матривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций регио­нальных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование веду­щих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену ин­формацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному ис­полнительному директору использовать в практике некоторые международ­ные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигал­ся, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оце­нок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представи­телей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшен­ных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материаль­ное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположе­ние. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введе­нию инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожи­данное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективнос­ти работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом не­пременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разуме­ется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периоди­чески перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и пове­сти за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касает­ся веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным каче­ством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписы­вать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвиже­ния товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального марке­тинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обу­чение.