Грехи упущений

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 

Алан Митчелл рассматривая самые знаменитые неудачные проекты в маркетин­ге, пришел к выводу, что «Ошибки действительно случаются; маркетологи дол­жны научиться жить с ними и исправлять их последствия. Но ошибки – не самая большая проблема. О чем мы действительно должны волноваться, так это о состоянии посредственного маркетинга». Необходимость ошибок (нео­провержимое доказательство совершенствования маркетинга) признана во всем мире. Сегодня компания Coca-Cola утверждает, что катастрофа с новым Coke была «лучшей ошибкой, которую когда-либо допускала компания». Мы упомина­ли (в гл. 6), что гораздо выгоднее научиться превращать маленькие ошибки в большие победы, а не наоборот.

Ошибки, связанные с принятием легкомысленных решений, неправильной рекла­мой, повышением цен, неудачными новыми продуктами, – всего лишь вершина айсберга. Мы не в состоянии установить, сколько еще ошибок осталось вне поля нашего зрения: возможности, которые мы упустили, решения, которые никогда не воплотятся в жизнь. Провалы, вызванные необдуманными действиями, – неотъем­лемая часть процесса коллективного обучения или должны стать его частью. И в то же время неудачи, которым мы обязаны незначительным упущением в оценке поведения потребителей на рынке, очень часто остаются без внимания. Возможно ли поднять степень осознанности ведения бизнеса?

Ответ на эти вопросы дает дзен (следующая глава). Вы должны подняться над повседневностью и одновременно направить мысли в сторону рынка. Независимо от объекта (башня из черного дерева или рынок) вы имеете прекрасную возмож­ность проявить свои умственные способности. Единственная уважительная причи­на, по которой вы должны заходить в офис, – участие в процессе принятия реше­ний. Действительность же противоположна: руководитель компании днюет и ночу­ет в кабинете, лишь изредка, как исключение, выбираясь на рынок.

Неудачи как результат нашей оплошности прохо­дят незамеченными.

Человеку XXI в. еще предстоит узнать, что ему будет не хватать прежде всего времени и только потом денег. Некоторые «пророки» предсказывают, что через сотню лет людей ожидают финансовые потрясения, связанные с тем, что сегодня капиталы рыщут из страны в страну в поисках наиболее безопасной гавани. Воз­можно, они и правы, но банки вряд ли будут испытывать нехватку наличных для реализации правдоподобных маркетинговых планов. Руководитель должен быть озабочен не столько выраженными в плане намерениями, сколько факторами, кото­рые могли быть упущены его составителями. Вы имеете право плестись по скоро­стному шоссе со скоростью 30 метров в час, но только до тех пор, пока не заметите, что навстречу по полосе несется 40-тонный грузовик,

Пока Джимми Гулливер из компании Argyll не предложил высокую цену за Distillers Company, компанию, владевшую джином Gordon и большинством веду­щих марок шотландского виски, никто даже не задумывался о возможности ее поглощения. Шотландское лобби в парламенте Великобритании защитило компа­нию Highland Distillers от поглощения компанией Hiran Walker, а компании Scottish и Newcastle Breweries от компании Fosters. В условиях конкурентной борьбы решения принимаются очень быстро.

Менее впечатляющий пример. Внешний вид упаковки устарел, каналы распреде­ления мелеют, сбыт дезорганизован. И только потому, что руководство компании просто не задумывается над этими вопросами. Ведь время ограничено. Исполни­тельный директор сосредоточился на основных действиях, не обращая внимания на пока вроде бы работающие «механизмы». Производители коньяков в свое время позволили Camus захватить каналы беспошлинной торговли только потому, что не обратили внимания на экспансию этой марки. Конечно, с тех пор они стали более внимательны.

Мы принимаем без критических замечаний утверждение А. Митчелла о «состо­янии посредственного маркетинга». Другими словами, быстрое «да» из уст руководителя компании, которое с облегчением слышат составители маркетинго­вого плана – не решение, а ловушка.

Алан Митчелл рассматривая самые знаменитые неудачные проекты в маркетин­ге, пришел к выводу, что «Ошибки действительно случаются; маркетологи дол­жны научиться жить с ними и исправлять их последствия. Но ошибки – не самая большая проблема. О чем мы действительно должны волноваться, так это о состоянии посредственного маркетинга». Необходимость ошибок (нео­провержимое доказательство совершенствования маркетинга) признана во всем мире. Сегодня компания Coca-Cola утверждает, что катастрофа с новым Coke была «лучшей ошибкой, которую когда-либо допускала компания». Мы упомина­ли (в гл. 6), что гораздо выгоднее научиться превращать маленькие ошибки в большие победы, а не наоборот.

Ошибки, связанные с принятием легкомысленных решений, неправильной рекла­мой, повышением цен, неудачными новыми продуктами, – всего лишь вершина айсберга. Мы не в состоянии установить, сколько еще ошибок осталось вне поля нашего зрения: возможности, которые мы упустили, решения, которые никогда не воплотятся в жизнь. Провалы, вызванные необдуманными действиями, – неотъем­лемая часть процесса коллективного обучения или должны стать его частью. И в то же время неудачи, которым мы обязаны незначительным упущением в оценке поведения потребителей на рынке, очень часто остаются без внимания. Возможно ли поднять степень осознанности ведения бизнеса?

Ответ на эти вопросы дает дзен (следующая глава). Вы должны подняться над повседневностью и одновременно направить мысли в сторону рынка. Независимо от объекта (башня из черного дерева или рынок) вы имеете прекрасную возмож­ность проявить свои умственные способности. Единственная уважительная причи­на, по которой вы должны заходить в офис, – участие в процессе принятия реше­ний. Действительность же противоположна: руководитель компании днюет и ночу­ет в кабинете, лишь изредка, как исключение, выбираясь на рынок.

Неудачи как результат нашей оплошности прохо­дят незамеченными.

Человеку XXI в. еще предстоит узнать, что ему будет не хватать прежде всего времени и только потом денег. Некоторые «пророки» предсказывают, что через сотню лет людей ожидают финансовые потрясения, связанные с тем, что сегодня капиталы рыщут из страны в страну в поисках наиболее безопасной гавани. Воз­можно, они и правы, но банки вряд ли будут испытывать нехватку наличных для реализации правдоподобных маркетинговых планов. Руководитель должен быть озабочен не столько выраженными в плане намерениями, сколько факторами, кото­рые могли быть упущены его составителями. Вы имеете право плестись по скоро­стному шоссе со скоростью 30 метров в час, но только до тех пор, пока не заметите, что навстречу по полосе несется 40-тонный грузовик,

Пока Джимми Гулливер из компании Argyll не предложил высокую цену за Distillers Company, компанию, владевшую джином Gordon и большинством веду­щих марок шотландского виски, никто даже не задумывался о возможности ее поглощения. Шотландское лобби в парламенте Великобритании защитило компа­нию Highland Distillers от поглощения компанией Hiran Walker, а компании Scottish и Newcastle Breweries от компании Fosters. В условиях конкурентной борьбы решения принимаются очень быстро.

Менее впечатляющий пример. Внешний вид упаковки устарел, каналы распреде­ления мелеют, сбыт дезорганизован. И только потому, что руководство компании просто не задумывается над этими вопросами. Ведь время ограничено. Исполни­тельный директор сосредоточился на основных действиях, не обращая внимания на пока вроде бы работающие «механизмы». Производители коньяков в свое время позволили Camus захватить каналы беспошлинной торговли только потому, что не обратили внимания на экспансию этой марки. Конечно, с тех пор они стали более внимательны.

Мы принимаем без критических замечаний утверждение А. Митчелла о «состо­янии посредственного маркетинга». Другими словами, быстрое «да» из уст руководителя компании, которое с облегчением слышат составители маркетинго­вого плана – не решение, а ловушка.